集体意识与个人动力

日本的企业为了保持员工对企业的忠诚度，除了给他们经济上的刺激外，对于提高员工的归属感，也做了最大的努力。对于新职工，每年都实行组织周密的集训。集训从几个星期到长达一年左右不等。它的内容不限于基础业务知识，为了向员工灌输爱公司的精神，甚至还要讲授公司的历史及经营哲学。有时，为了加强员工的精神修养，还让他们去“坐禅”，参拜神社，或者进行“特殊训话”。有的企业为了加强员工的团结，在集训期间，让员工离开妻子或父母，集中到企业的集体宿舍。这样，即使规定的集训期满，分配到具体岗位上去以后，他们还不算正式的员工，要继续接受训练或指导，要求他们用彬彬有礼的态度来对待他们的前辈。如果用美国的社会习惯来说明的话，那么这种制度类似于将美国大学生的“兄弟会”与“实习医生制”合在一起。

绝大多数的企业都有独自的制服、徽章、本企业的歌曲和生活守则。表面看来，各企业都将本企业特有的精神强有力地灌输给职工，如“松下精神”、“住友精神”、“三和精神”等等，但局外人看来，不管哪种精神，都是大同小异，即：对企业的忠诚、对工作的热爱，以及为企业献身。

公司设立可以单独举行宴会的大厅，并对员工家属开放。在海滨或山区设立员工休养所。许多企业备有单身宿舍和员工住宅。个人的购房资金，在美国正常的办法是向银行借款，而在日本则多数人可以从自己就职的企业那里得到低息贷款。公司给予员工及其家属以种种优惠，比如除了每年两次发奖金外，还对购买本公司的产品给予特殊的折扣等等。

许多企业每天在开工或开始营业的时候举行“朝礼”。频繁地举行大大小小的宴会，如除夕会、欢送会、欢迎会、升级庆祝会、祝贺期满退职会、招待客人的宴会等等。到了周末，有的还举行公司组织的旅游，去观樱花、赏红叶。对职工家属也给予种种优待，如参加晚会、俱乐部、讲习会、展览会或利用公司的各种设施等。大企业不仅有体育馆、游泳池之类的设备，而且有的还利用这些优良的设备培养一些体育队。正如美国的大学一样，企业招募一些优秀的选手作为本企业的职员，他们在公司里只做很少的一点点工作就可以了。在美国，某些个人或特定的市拥有体育队，而在日本，则由企业拥有体育队。企业的领导人为了去支援自己的球队同竞争对手的企业进行比赛，临时把工作停下来是常见的现象。

在田中内阁时期，曾一度出现过这样的计划——由整个企业来支持某一具体的候选议员，但这一计划马上就取消了。这是因为考虑到候选议员在公司内部如果得不到全体职工的支持而落选，就会有伤企业信誉。

企业的领导人，希望员工们在工作以外的时间也能在某种程度上利用本公司的福利设施来进行集体活动。有的企业，年轻的职工几乎都有自己的小汽车，每个人都有足够的工资供自己去享受随心所欲的生活，从而企业的福利设施及集体宿舍的利用率不高。经过调查，公司发现大家都爱玩保龄球，于是立刻准备了漂亮的队服和上等的保龄球，并和附近的最高级的保龄球场预约好，保留出本公司员工专用的游戏时间。这样，企业设法使员工能把较多的业余时间在企业监护下度过，企图以此来巩固集体的团结。

大企业内部的忠诚度极其复杂地层层相叠，呈现出迷宫一般的状态。员工对企业内部形成起来的各种集团，如一个课室，一个工厂，一家分店，或一起工作的集体，都分别抱有忠诚心。那些具有特殊技能的年轻员工，或已走上特殊的晋升之阶的年轻员工，大都对于他们的前辈感到特别亲近。即使在同一工种的集团内部，如果有上司在时，则以上司为中心，竭尽他们的忠诚；如果没有上司在，则另一种忠诚，即同事之间的相互依赖思想就会加深。同期毕业生经常聚集在一起，回忆往事，交换最新情报。那些私人交往，开庆祝会和欢送会等等，都是这种集体思想及忠诚的表露。

日本企业的前辈给后辈以种种照顾的情景，在欧美人看来，简直就像母亲对子女一般的照顾。在美国，一个人向别人征求私人的意见或给别人出主意，都被认为是不够男子汉的味道；而在日本却不这样。上司为了不使下级在人前丢丑，经常同年轻员工谈心，替他出谋划策。

企业所取得的优异的成就，究竟是从这样温情脉脉的气氛中的哪一点上涌现出来的呢？企业在采用职工时，进行极其严格的录用考试以选拔优秀人才。而且在录用后，为了能够从同期的人当中提拔出优秀人才，那些居于要职的上司，要拿出很多业余时间对每人的才干进行审查。他们之所以这样做，是由于他们认为人事问题是极其重要的，不能全部交给人事部门。日本的企业一般每两三年进行一次工作调动，根据一个人的工作情况来决定调到哪里去。想要晋升到高级职位，不能单靠有工作能力，还必须是这样一个人——眼界宽阔，明辨是非，充满自信，既能赢得本公司所有部门的支持，且能与其他公司及政府机关的上层人物结成亲密的关系。

但日本的企业想方设法不让职工用敷衍塞责的态度来对待工作。工资不会单纯靠本人是职工而自动取得，也不会单纯靠一定的年龄、地位、工龄而自动取得。因为企业家认为，为了保证不断提高职工的质量，需要使报酬带有灵活性。对认真工作的人，在奖金、病休、福利设施的待遇上，给予优待；相反，对于工作态度恶劣的人，上司会用各种方法给他们颜色看。

但是，上司很少需要为了使部下发挥干劲而提出报酬的事。由于他们懂得彼此是长年累月生活在一起的人，所以只要上司稍微有意识地加以区别对待，就能取得很大效果。那些受到微妙的暗示迟早会高升的人，就会大卖力气。这是因为这种暗示有非常大的实现可能。相反，如果同期的同事们对自己做了过头的照顾，处处为自己担心，那么他就会明白这是自己的能力太差，就会对自己的晋升陷入绝望的境地。当然，他还是可以论资排辈，定期提升的，但问题是在同期的人当中，自己只能最后才升级，还有人们总是要尽量避免由于自己工作不卖力受到同伙的轻视。只要肯干，即使处于最末位，也决不至于被撵出去，这就是与哈佛大学商学院的学生或美国政府官员的不同之点。虽然时常会从上司那里隐约地听到“开除”这种威吓，但几乎是从来没有实行过的。

在升级的标准中最重要的一条，是要善于协调。有出息的人并不是具有独立见解的人，而是能够与旁人合作，能够给所有的人找出满意答案的人。为了做出个人的成绩来，必须在团队内部把工作做好。对于个人的努力和成绩的报答，迟早会以工资或地位的形式表现出来。但在此之前，先决条件是获得团队内部的高度评价。美国的企业里集体意识较弱，又无长期雇佣的氛围，员工很容易认为对于自己工作的评价，只表现在职位及工资上。他们总在考虑自己的职位与工资是否与自己的工作成绩相符。按照日本人的想法，这种考虑和小费制度一样，只会降低服务精神，徒增纠纷。在具有强烈的集体意识、高瞻远瞩的日本企业中，员工所希求的真正的报酬，是同事对自己的评价。

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