玻璃式经营不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。在幸之助的经营思想中，玻璃式经营是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人。所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。

他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。

这种“玻璃状态”能够持续发展，并形成一种经营思想，同幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下，这是习惯和常态，而同当时的其他企业相比，则是一种特立独行。幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。

幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。

随着企业的扩展，幸之助把玻璃式经营规范化。如定期对员工公开企业的财务状况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等。对此，幸之助把它上升到经营理念，说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”