稻盛和夫，在中国商界几乎人人皆知，也备受中国企业家马云们的推崇。他位列日本四大“经营之圣”（其他三位是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎），于1932年出生于日本偏远的鹿儿岛县。技术员出身的他，一手缔造了两家名列全球500强的大企业----京瓷集团和日本的第二大电信公司“KDDI”。

2010年，稻盛和夫更是临危受命，在日航面临二次破产情况下，出任日航会长，使其在短时间内蜕变成一个高收益高质量的企业。

稻盛和夫还创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。中国有400多家企业引用了这种管理方法。

稻盛和夫与日本民主党关系密切，是热心的民主党支持者。又是著名的中日友好人士，2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时，稻盛和夫受邀在观礼台就坐。

稻盛和夫在演讲中

5月14日下午，83岁高龄的稻盛和夫，来到中欧国际工商学院，以日本航空的重建为中心作了题为《以利他之心为本的经营——日本航空的重建》的精彩演讲。

在演讲中，他并没有谈及具体的经营手法，而是以自己长达半世纪以上的企业经营经验为例，说明“利他之心”在企业经营中的重要价值。他指出企业经营者“利他之心”即“为他人着想，为他人好，为社会为世人尽力”，“利他之心”与企业经营之间绝非矛盾，相反，前者是后者的基础所在。

稻盛和夫先生指出以“利己”欲望经营企业的人，其成功决不能持续。“利他之心”并非“自损利他”，而是一种“双赢”。“利他之心”能够换来超越自力的“他力之风”帮助取得成功，商业必须基于“自利•利他”思维方式进行，以利他之心经营企业，是超越行业超越国界的“真理”。

尽管很多读者朋友对日本心生芥蒂，但中国企业正处在从本土公司向全球公司进发的关键时期，如何将自己的商业帝国，与国、与民、与社会的愿景结合在一起，愿以利他之念，经营自己的生意，稻盛和夫值得每一位中国企业家、经营者们学习。

以下为稻盛和夫现场演讲全文，观察者网根据现场笔记和中欧国际工商学院提供的文字稿整理：

一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是，眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者说企业的文化。

就是说，在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。还是企业里充满不平不满，到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业。这两种情况下，企业的业绩就会迥然不同。

在日本已经破产的企业，尽管利用了“破产重建法”，但真正重建成功的概率极低，这是现实。原因在于，按照“重建法”，虽然大幅度的免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现，但是，产生的副作用是，眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。就是说，员工们丧失了积极向前的意识，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来，这就是重建之所以失败的要因。

日航在开始重建时也一样。公司破产了，职场里许多同事辞职了，奖金取消了，工资大幅下降，退休金削减了，作为航空企业生命线的航线被大幅削减，许多飞机卖掉了。因此，员工们意气消沉，失去了自豪自信，职场的氛围暗淡而压抑。

但是，我就任日航会长以后，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿态，点燃了精神萎靡的员工们的心。员工们的心中都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建”。同时全体员工就是一个命运共同体，这种“一体感”也酿成了。

就是这样，每位员工的心变了，意识变了，作为这种意识或者说心的集合体的组织风气也发生了变化，日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。

是什么成就了日航的复兴？

日航重建成功，我的任务完成，2013年3月，我退出了日航董事会。夜晚，在上床入睡之前，我常常回顾日航重建过程的日日夜夜，“究竟为什么日航重建能够获得如此奇迹般的成功？”我进行了深入的思考。

前面已经讲到，为了重建日本经济，为了保住留任日航员工的就业岗位，为了日本国民，我鞭策这把老骨头，不拿一分钱报酬，全力以赴，投入了日航的重建。同时，员工们也抱着同我一样的想法，为了重建日航而拼命工作。

看到我们抱着纯粹的“利他之心”，奋不顾身、持续拼命努力的样子，“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得，如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动，日航如此奇迹般的回升是不可能的。

这层意思，或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。

不妨把我们的人生比喻为在大海中航行。为了度过一个理想的人生，我们必须用尽自己的力量，拼命划船。但是，仅仅依靠自身的力量不可能到达遥远的彼岸。必须做好准备，在航船前进的方向上，接受他力之风的推助。所谓准备，就是扬起接受他力之风的结实而美妙的风帆。

在这个宇宙间，常吹着一股“他力之风”，它推动森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。然而，如果一味地强调“我呀我的”，在用“利己之心”扬起的风帆上，因为布满了孔洞，任凭“他力之风”如何吹刮，那风都从孔洞中穿过，无论风帆升得多高航船也不会前行。与此相反，如果用“利他之心”扬起风帆，就能饱受他力之风的恩惠，一帆风顺，在茫茫大海中破浪疾驰。我认为，日航重建的奇迹般的成功就证明了这个道理。

我讲这一番话，说明了在日航重建之际，“为社会为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力。

靠利他之心真的能够经营好企业吗？

经常有人这么说：“靠利他之心真的能够经营好企业吗?企业经营的基本出发点不就是利己的欲望吗?”

确实，“想要赚更多的钱”、“要想过更富裕的生活”，这一类利己的欲望在开展事业的时候，可以起到发动机那种巨大的作用，特别是新兴的风险型企业，要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术，实际上把事业引向了成功，这也是事实。

然而，仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。

还有，在将利己的欲望作为发动机使事业获得成功的时候，这种成功越大，经营者自己就会变得越来越傲慢不逊。他们会忽视在公司发展过程中忘我奉献的员工，不把员工的努力和贡献放在眼里。经营者忘记了谦虚，企业内部就会产生不协调的声音，最后甚至会将企业引向破灭。

从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西，不胜枚举。

另一方面，在做生意的时候，加入体谅他人的、利他的思想，让对方、让周围的人都觉得“这个买卖做得好!”对方也会好意相报，结果双方得利，皆大欢喜。这样的事我想大家也都经历过吧。由于我毕生努力贯彻这种精神，结果不止一次获得了远远超出想象的卓越的成果。当然，我所说的“利他”，并不是损己利他，并不是要通过损害自己来让对方获利，决不是这个意思。恰恰相反，正因为自己“想要富裕”，就应该体会到对方和周围的人同自己一样，“也想富裕”。人同此心，因此要考虑如何让对方同自己一样，也能高兴欢喜。就是说，不是“只要自己好就行”，不可一味地自私自利，必须投入同情、体谅、慈爱的“利他之心”，决不可以过度地去满足自己利己的欲望。

在佛教里，用“自利・利他”来表达这层意思。所谓“自利”就是自己的利益，所谓“利他”，就是他人的利益。所谓“自利・利他”，就是为了自己获利而采取的行动，必须同时让他人、让对方也获利。自己赚钱，对方也赚钱。我认为，这才是真正的经商，才是健康的商业社会的基本原理。

超越时代和国界，所谓经营，所谓商业，必须基于“自利・利他”这种思维方式。

今天我讲了关于利他之心为本的经营。就是揭示崇高的理想，提升员工的觉悟，激发团队的活力，并且获得上天的力量，从而促使企业成长发展。这种以利他之心为本的经营，在京瓷和KDDI的发展过程中，以及在日航的重建中都发挥了巨大的作用。

努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。对于这一点我深信不疑。

为什么日航能够从一个频临二次破产的公司蜕变为高收益企业？

我认为，日航重建成功有以下五个原因：

一、明确重建日本航空的目的，贯彻“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。 这是我的经营哲学理念。但是我这么讲，或许会遭到一部分人的反对，他们会说，在思想和言论自由被认为是理所当然的现代社会，每个人具备什么样的思维方式或者哲学，难道不是自己个人的自由吗？然而，如果你想让自己的员工们人生幸福，让你的企业今后持续快速的发展，那么，你就必须做出努力，让这种哲学中所表述的正确的人生观为全体员工接受，共有，并付诸实践。

企业的的建设应该首先考虑员工，企业不考虑员工的利益，员工工作也不会努力；企业努力考虑员工的利益，员工也会努力工作——还能带来股票上的回报。把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有。

二、以“philosopher”经营哲学为依据，推进公司内部的意识改革。 经营者自己要充分理解、掌握、实践这种哲学，这一点当然很重要。但同时，让全体员工也理解这种哲学，并在各自的岗位上实践这种哲学，这是在企业经营中比一切都重要的事情。

比如在经营方面，有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福，应该怎么去经营。在日常工作方面，有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”等等，讲述为了在工作中获得更大的成果，应该以什么心态投身于工作。在度过美好的人生方面，有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”等等，提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。

我曾组织了50名日航干部进行了为期一个月的领导人教育。我认为作为领导人，必须有受人尊敬的高尚人格和人生态度。日航干部都是名牌大学毕业的精英，有人反对我的教育，认为自己这么大了还要学习这么幼稚的道理。我批评他们：这的确是幼稚的道理，但你们没有掌握。

而对于日航的一线员工，我告诉他们心态更重要。航空业首先是服务业，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。

在我离开日航后，日航哲学学会仍然继续定期开会学习我的哲学，我很欣慰。

三、导入我独创的管理会计系统，依据阿米巴经营模式，建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统，实现数字经营 。记得我刚到日航时，我曾问下面的人，目前的日航的经验业绩怎么样？可是数据久久没有统计出来，最后交到我手上的已经是几个月前的数据了。整个日航，没有人对收支情况负责，也没有各条航线的收支状况。甚至他们连建立这方面统计的想法都没有。日航连年亏损，干部们放任自流。

我后来在日航各级组织中建立了盈利增长责任小组，以此来提升各级组织自身的工作效率和盈利能力。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。大大改善官僚主义盛行而造成的自身虚弱。目前，中国也有400多家企业引进了我的阿米巴管理法。

四、让员工理解重建日航的三条大义 ：促进日本经济的增长；保住日航员工的工作岗位；为了日本国民的方便。使他们认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作，为了实现大义无论如何都不后退一步。正是这种为了实现大义的纯粹，才使得日航全体员工团结一致，为重建日航带来巨大动力。

五、我想最后一条就是我的言行举止打动了员工。 我以高龄零薪水就任日航会长，全身心投入日航的重建，给了员工们有形无形的影响。我参与日本航空重建的时候已经是78岁高龄。不领取一分钱薪水。然而，无论如何要让日航重建成功的信念，促使我每周抽出3~4天在日航身上。由于家住远离东京的京都，因此一周几乎都住在东京的宾馆里，晚饭常常吃两个饭团就打发过去。

在许多员工眼里，我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。

稻盛和夫向中欧国际工商学院赠送题字“敬天爱人”