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日本商界之圣稻盛和夫:为了日本国民 我全力以赴

作者:佚名  来源:guancha.cn   更新:2015-5-24 18:49:33  点击:  切换到繁體中文

 

稻盛和夫,在中国商界几乎人人皆知,也备受中国企业家马云们的推崇。他位列日本四大“经营之圣”(其他三位是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎),于1932年出生于日本偏远的鹿儿岛县。技术员出身的他,一手缔造了两家名列全球500强的大企业----京瓷集团和日本的第二大电信公司“KDDI”。


2010年,稻盛和夫更是临危受命,在日航面临二次破产情况下,出任日航会长,使其在短时间内蜕变成一个高收益高质量的企业。


稻盛和夫还创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。中国有400多家企业引用了这种管理方法。


稻盛和夫与日本民主党关系密切,是热心的民主党支持者。又是著名的中日友好人士,2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时,稻盛和夫受邀在观礼台就坐。



稻盛和夫在演讲中


5月14日下午,83岁高龄的稻盛和夫,来到中欧国际工商学院,以日本航空的重建为中心作了题为《以利他之心为本的经营——日本航空的重建》的精彩演讲。


在演讲中,他并没有谈及具体的经营手法,而是以自己长达半世纪以上的企业经营经验为例,说明“利他之心”在企业经营中的重要价值。他指出企业经营者“利他之心”即“为他人着想,为他人好,为社会为世人尽力”,“利他之心”与企业经营之间绝非矛盾,相反,前者是后者的基础所在。


稻盛和夫先生指出以“利己”欲望经营企业的人,其成功决不能持续。“利他之心”并非“自损利他”,而是一种“双赢”。“利他之心”能够换来超越自力的“他力之风”帮助取得成功,商业必须基于“自利•利他”思维方式进行,以利他之心经营企业,是超越行业超越国界的“真理”。


尽管很多读者朋友对日本心生芥蒂,但中国企业正处在从本土公司向全球公司进发的关键时期,如何将自己的商业帝国,与国、与民、与社会的愿景结合在一起,愿以利他之念,经营自己的生意,稻盛和夫值得每一位中国企业家、经营者们学习。


以下为稻盛和夫现场演讲全文,观察者网根据现场笔记和中欧国际工商学院提供的文字稿整理:


一般认为,决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素,比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。但是我认为,这些因素固然重要,然而比这些更重要的是,眼睛看不见的、无形的因素,就是员工的意识,以及作为这种意识的集合体的组织的风气,或者说企业的文化。


就是说,在企业里,每一位员工对自己的公司抱有自豪感,从内心祈愿公司成长发展,并为此竭尽努力。还是企业里充满不平不满,到处怨声载道,员工们都像批评家一样批判自己的企业。这两种情况下,企业的业绩就会迥然不同。


在日本已经破产的企业,尽管利用了“破产重建法”,但真正重建成功的概率极低,这是现实。原因在于,按照“重建法”,虽然大幅度的免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现,但是,产生的副作用是,眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。就是说,员工们丧失了积极向前的意识,不能由衷配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来,这就是重建之所以失败的要因。


日航在开始重建时也一样。公司破产了,职场里许多同事辞职了,奖金取消了,工资大幅下降,退休金削减了,作为航空企业生命线的航线被大幅削减,许多飞机卖掉了。因此,员工们意气消沉,失去了自豪自信,职场的氛围暗淡而压抑。


但是,我就任日航会长以后,正如上面所述,我全身心投入日航重建的姿态,点燃了精神萎靡的员工们的心。员工们的心中都萌生了使命感:“既然是我们自己的公司,无论如何必须由我们自己的双手来重建”。同时全体员工就是一个命运共同体,这种“一体感”也酿成了。


就是这样,每位员工的心变了,意识变了,作为这种意识或者说心的集合体的组织风气也发生了变化,日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。



是什么成就了日航的复兴?


日航重建成功,我的任务完成,2013年3月,我退出了日航董事会。夜晚,在上床入睡之前,我常常回顾日航重建过程的日日夜夜,“究竟为什么日航重建能够获得如此奇迹般的成功?”我进行了深入的思考。


前面已经讲到,为了重建日本经济,为了保住留任日航员工的就业岗位,为了日本国民,我鞭策这把老骨头,不拿一分钱报酬,全力以赴,投入了日航的重建。同时,员工们也抱着同我一样的想法,为了重建日航而拼命工作。


看到我们抱着纯粹的“利他之心”,奋不顾身、持续拼命努力的样子,“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得,如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动,日航如此奇迹般的回升是不可能的。


这层意思,或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。


不妨把我们的人生比喻为在大海中航行。为了度过一个理想的人生,我们必须用尽自己的力量,拼命划船。但是,仅仅依靠自身的力量不可能到达遥远的彼岸。必须做好准备,在航船前进的方向上,接受他力之风的推助。所谓准备,就是扬起接受他力之风的结实而美妙的风帆。


在这个宇宙间,常吹着一股“他力之风”,它推动森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。然而,如果一味地强调“我呀我的”,在用“利己之心”扬起的风帆上,因为布满了孔洞,任凭“他力之风”如何吹刮,那风都从孔洞中穿过,无论风帆升得多高航船也不会前行。与此相反,如果用“利他之心”扬起风帆,就能饱受他力之风的恩惠,一帆风顺,在茫茫大海中破浪疾驰。我认为,日航重建的奇迹般的成功就证明了这个道理。


我讲这一番话,说明了在日航重建之际,“为社会为世人”这种纯粹的动机,也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力。


靠利他之心真的能够经营好企业吗?


经常有人这么说:“靠利他之心真的能够经营好企业吗?企业经营的基本出发点不就是利己的欲望吗?”


确实,“想要赚更多的钱”、“要想过更富裕的生活”,这一类利己的欲望在开展事业的时候,可以起到发动机那种巨大的作用,特别是新兴的风险型企业,要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术,实际上把事业引向了成功,这也是事实。


然而,仅仅依靠利己欲望经营企业的人,他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上,那么竞争对手也会只考虑自己的利益,以牙还牙,采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。


还有,在将利己的欲望作为发动机使事业获得成功的时候,这种成功越大,经营者自己就会变得越来越傲慢不逊。他们会忽视在公司发展过程中忘我奉献的员工,不把员工的努力和贡献放在眼里。经营者忘记了谦虚,企业内部就会产生不协调的声音,最后甚至会将企业引向破灭。


从利己的欲望出发,具备举世罕见的才华,这样的企业家经历艰辛,创建了出类拔萃的公司,但过了不久,他自己的心态出了问题,致使企业衰落,也玷污了自己的晚节。这样的事例,无论东西,不胜枚举。


另一方面,在做生意的时候,加入体谅他人的、利他的思想,让对方、让周围的人都觉得“这个买卖做得好!”对方也会好意相报,结果双方得利,皆大欢喜。这样的事我想大家也都经历过吧。由于我毕生努力贯彻这种精神,结果不止一次获得了远远超出想象的卓越的成果。当然,我所说的“利他”,并不是损己利他,并不是要通过损害自己来让对方获利,决不是这个意思。恰恰相反,正因为自己“想要富裕”,就应该体会到对方和周围的人同自己一样,“也想富裕”。人同此心,因此要考虑如何让对方同自己一样,也能高兴欢喜。就是说,不是“只要自己好就行”,不可一味地自私自利,必须投入同情、体谅、慈爱的“利他之心”,决不可以过度地去满足自己利己的欲望。


在佛教里,用“自利・利他”来表达这层意思。所谓“自利”就是自己的利益,所谓“利他”,就是他人的利益。所谓“自利・利他”,就是为了自己获利而采取的行动,必须同时让他人、让对方也获利。自己赚钱,对方也赚钱。我认为,这才是真正的经商,才是健康的商业社会的基本原理。


超越时代和国界,所谓经营,所谓商业,必须基于“自利・利他”这种思维方式。


今天我讲了关于利他之心为本的经营。就是揭示崇高的理想,提升员工的觉悟,激发团队的活力,并且获得上天的力量,从而促使企业成长发展。这种以利他之心为本的经营,在京瓷和KDDI的发展过程中,以及在日航的重建中都发挥了巨大的作用。


努力以这种利他之心去经营企业,就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。对于这一点我深信不疑。


为什么日航能够从一个频临二次破产的公司蜕变为高收益企业?


我认为,日航重建成功有以下五个原因:


一、明确重建日本航空的目的,贯彻“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。 这是我的经营哲学理念。但是我这么讲,或许会遭到一部分人的反对,他们会说,在思想和言论自由被认为是理所当然的现代社会,每个人具备什么样的思维方式或者哲学,难道不是自己个人的自由吗?然而,如果你想让自己的员工们人生幸福,让你的企业今后持续快速的发展,那么,你就必须做出努力,让这种哲学中所表述的正确的人生观为全体员工接受,共有,并付诸实践。


企业的的建设应该首先考虑员工,企业不考虑员工的利益,员工工作也不会努力;企业努力考虑员工的利益,员工也会努力工作——还能带来股票上的回报。把这一企业经营的目的告诉员工,员工们就把日航当作了自己的公司。这样,重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有。


二、以“philosopher”经营哲学为依据,推进公司内部的意识改革。 经营者自己要充分理解、掌握、实践这种哲学,这一点当然很重要。但同时,让全体员工也理解这种哲学,并在各自的岗位上实践这种哲学,这是在企业经营中比一切都重要的事情。


比如在经营方面,有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福,应该怎么去经营。在日常工作方面,有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”等等,讲述为了在工作中获得更大的成果,应该以什么心态投身于工作。在度过美好的人生方面,有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”等等,提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。


我曾组织了50名日航干部进行了为期一个月的领导人教育。我认为作为领导人,必须有受人尊敬的高尚人格和人生态度。日航干部都是名牌大学毕业的精英,有人反对我的教育,认为自己这么大了还要学习这么幼稚的道理。我批评他们:这的确是幼稚的道理,但你们没有掌握。


而对于日航的一线员工,我告诉他们心态更重要。航空业首先是服务业,给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境,才是最为重要的。因此,我深入到第一线现场,与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员,与其他的地勤人员交流,一起商议提高服务质量的问题,一起研究如何改善客舱餐,让员工和我一起拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念,做到“物心两面”一致,日本航空公司新的企业理念也因此形成。


在我离开日航后,日航哲学学会仍然继续定期开会学习我的哲学,我很欣慰。


三、导入我独创的管理会计系统,依据阿米巴经营模式,建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统,实现数字经营 。记得我刚到日航时,我曾问下面的人,目前的日航的经验业绩怎么样?可是数据久久没有统计出来,最后交到我手上的已经是几个月前的数据了。整个日航,没有人对收支情况负责,也没有各条航线的收支状况。甚至他们连建立这方面统计的想法都没有。日航连年亏损,干部们放任自流。


我后来在日航各级组织中建立了盈利增长责任小组,以此来提升各级组织自身的工作效率和盈利能力。经过改革,现在各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告,做到了一个月内完成。同时,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。大大改善官僚主义盛行而造成的自身虚弱。目前,中国也有400多家企业引进了我的阿米巴管理法。


四、让员工理解重建日航的三条大义 :促进日本经济的增长;保住日航员工的工作岗位;为了日本国民的方便。使他们认识到重建日航不仅是为了自己,而且是“为社会为世人”,因而抱着自信投入工作,为了实现大义无论如何都不后退一步。正是这种为了实现大义的纯粹,才使得日航全体员工团结一致,为重建日航带来巨大动力。


五、我想最后一条就是我的言行举止打动了员工。 我以高龄零薪水就任日航会长,全身心投入日航的重建,给了员工们有形无形的影响。我参与日本航空重建的时候已经是78岁高龄。不领取一分钱薪水。然而,无论如何要让日航重建成功的信念,促使我每周抽出3~4天在日航身上。由于家住远离东京的京都,因此一周几乎都住在东京的宾馆里,晚饭常常吃两个饭团就打发过去。


在许多员工眼里,我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔,我一生与日本航空公司没有什么关系,却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量,给了全体员工一个很好的榜样。



稻盛和夫向中欧国际工商学院赠送题字“敬天爱人”



 

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