日本制造以文化为核心融合人才、技术，固守与创新并存，老产业依然能形成强大的内生动力。

■文/本刊记者 彭 靖

对日本制造业的评价，近年来有两种看似对立的论调，一种鼓吹日本工匠精神，执着、踏实、精益求精，其最有力的论据是截至2012年，全球寿命超过200年的企业，德国837家，荷兰222家，法国196家，而日本多达3146家，为全球之最。另一种则强调以索尼、松下为代表的日本科技巨擘的没落，似乎昔日备受追捧的日本商业模式已到尽头。

事实上，两者完全可以统一起来看。如果说每个产业都有其生命周期，处于后成熟期的日本，就是典型的存量市场。红海求生，要么做到产品和服务的极致，要么寻找新的增量市场。

从这个角度出发，探访日本汽车市场是考察日本制造业很好的切口。以丰田为代表的汽车产业是日本制造业的标杆，丰田式经营管理方式更是取得了传奇式的成就。2015年3月，由《商界评论》杂志与江苏必胜汽车公司联合组织的，2015年日本汽车服务市场研修之旅，就将第一站放在了丰田的大本营，名古屋。

名古屋是日本第四大城市，被称为日本制造业中心。深度参访周边7家企业，见微知著，我们可以真切体会勇猛精进背后，日本企业是如何将人才、技术和文化完美融合，进而形成强大的内生动力。

客户核心战略

一组数据足以说明名古屋汽车市场竞争的白热化。日本有43个县级机构，行政上相当于我们省一级的机构，名古屋隶属日本爱知县。爱知县汽车保有台数312万台，按340万家庭计算，平均每个家庭拥有汽车约1台。而名古屋有202万台汽车，110万家庭，平均每个家庭拥有汽车近2台，为全日本之最。民营车企You's net社长井上政彦告诉我们，10年前日本人平均5年换一台车，现在平均10年换一台车。换句话说，现在新车销售的市场规模萎缩了近一半，比开拓新客户更重要的是留住老客户。

销售人员理所当然的是这个市场上的老大。但是，在整个参访过程中，我们在丰田店内没有看到一名销售人员。

我们先后拜访的丰田丰桥服务店和冈崎服务店，都位于丰田市内，距离名古屋约一个半小时车程。前者1945年开业，是整个爱知县63家丰田服务店的母店，共有员工30人。店长自豪地告诉我们，二战结束后第一台丰田车就是由这家店卖出的；后者则是丰田最新的标准店，从销售到售后一共28人。共同点是，两家店的店长都为丰田服务了30年以上，都是做销售出身，店内销售人员都只有8人。

南京洋福汽配的杨杰总经理指出一些细节：“上千平米的卖场只有3～4名正式员工，其他都是小时工。只要合格员工1人，而不是庸才一批。我亲身感受他们现场工作是小跑步，而不像我们一些员工懒、散、慢、磨。当然我们员工中优秀的完全可以跟他们媲美。”

在这个残酷的红海市场上如何做好销售服务？首先，丰田用钣喷中心加服务店的模式对一个地区实现密集覆盖。爱知县仅5000多平方公里，共有4家钣喷中心，63家服务店。其次，到服务店层级，销售人员同样实行分区分片管理，其口号是“不要让客户忘记你的脸”。以冈崎店为例，员工每天都会做日销售行动计划，然后挨家挨户去拜访客户。换句话说，销售人员全天在外跑客户，甚至午餐时间。冈崎店店长告诉我们，公司为什么不提供午餐，正是因为销售人员到饭店吃饭，接触饭店老板的机会就有可能发展新客户。而对每一名老客户，细致到一个月至少有一次电话联系，一年至少有四次正式拜访，并且每次拜访都会带去一份小礼物并寒暄几句；每逢节假日，还会给客户邮寄自己手写的明信片。正因为这样精益求精，一般的销售人员都掌握有300~500名老客户，而店长级别，至少有800 ~1000名老客户。反过来再计算销售人员每年每月乃至每天的客户拜访量，数据非常惊人。

很多人谈论日本人的极致服务，包括全程热情的微笑，永远礼貌的45°鞠躬和耐心的讲解。放在这样的大背景下，很容易让人以为因为竞争激烈，日本人不得不以更优质的产品和服务来留住客户，但事实上，这种精神已经传承在日本人的血脉之中。

大多数日本企业是没有绩效考核制的，甚至销售人员也不例外。日本企业实行的是“年功序列制”，员工按照工龄晋升。就丰田而言，销售人员和其他员工一样每隔三年左右调级一次，其工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，但都跟销售业绩不挂钩，销售本身提成也非常少，在公司干的时间越长则工资越高。而在这样的情况下，日本企业员工的跳槽率非常低，很多人在一个企业一干就是一辈子，这对同行的很多中国企业家来说难以想象。

20年前的互联网思维

此行我们探访的You's net同样非常典型。这是一家位于丰田市的民营企业，主营汽车销售尤其是二手车和改装车销售，下有7个公司和7个门店，其中大发微型车的新车和二手车连续四年全日本销售第一。如果说丰田销售注重精细化标准化，You's net更侧重于人格化。

73岁高龄仍站在销售一线的You's net社长井上政彦，为我们勾勒出更为直观的日本汽车市场演变图。

日本国土面积仅30多万平方公里，在这之上却挤了约1.278亿人，由此发展出日本独特的微型车文化。参访路上我们遇见日本现在人气最旺的车型，排量1.0以下——日本车追求省油到什么程度？国内汽车标准是100公里耗油多少升，而在日本标准是一升汽油能跑多少公里。混合动力车中丰田普锐斯能跑35公里，纯燃油车中铃木改良Altoeco一升汽油同样能跑35公里。

井上政彦39年前来到丰田大本营名古屋创业，正在这种竞争环境下，20年前，井上政彦主导You's net转向专注微型车和二手车销售，全力开发定制产品。

相当一部分日本人的第一台车都是二手车。跟中国不同，在日本，只有有资质的企业才能从拍卖行拿到二手车。而You's net的思路不是我有什么车卖给客户，而是客户需要什么车，我就去帮他找什么车。不仅如此，只要客户在买了You's net第一台车，井上政彦就会一直跟踪客户交流互动，让客户在这一生当中只要想换不同类型的车，不管是新车还是二手车，都由You's net帮他去找。

20年前，这种创新是对企业价值链的重新构建。当然，达成这一目标同样是靠坚持做好客户的服务体验。You's net店里所有客户一辈子的车辆保养、换油都是免费，材料费、工时费、废油处理费等分文不取。我们问：“这样能赚钱吗？”井上政彦回答，“免费让我赢得了好的口碑宣传，我将省下来的广告费全部用于投资客户。”看数据，You's net现在一台新车的毛利在15万日元左右，而一台二手车的毛利在20万日元左右。

再到细节上，比如说丰田大多数是男员工，井上店里恰恰相反，大多数是女员工，在他看来，女员工观察客户的细心是男员工做不到的。又比如，You's net有意不装感应门，就是为了让员工亲自给客户开门，而店里无死角的三面落地玻璃窗，让客户无论是从哪个方向来，员工都能第一时间看见然后接待。

现在，You's net有稳定的客源7000多人，客户黏性非常强。井上政彦举了个例子，20年前一位客户花6万多日元在他店里买了第一辆车，現在这位客户已经是老板，客户的儿子、孙子都在他这买车，多年总计买了4000多万日元的车。

除此之外，在You's net，我们还看到一辆正在改装成房车的微型面包车，车辆总长度不过3.4米，然而配置方面，它却配有手动的外拓展滑移舱和一个弹出式屋顶。在日本，这样的迷你房车越来越受欢迎。能跟上用户的需求，正是You's net的独门秘籍。

在与丰田乃至其他大型汽车销售商竞争中，You's net没有选择门店扩张的路线，而是选择了商品扩张的路线。井上政彦将改装套件标准化，不但自己直接装车卖，还批发给同业态的120家销售门店，覆盖全日本。

可以说，这种定制和开放的思维，正是互联网思维改造传统行业的精髓。什么是互联网思维？就是回到人和人交往的本质，人和物连接的本质，以客户需求为导向，解决客户痛点。

主流价值观的文化张力

同行去过美国考察的企业家，在谈到美国和日本的差别时，讲了一个细节：美国崇尚自由，大街上想抽烟就抽烟，没人管你；日本同样没人管，但大街上没人抽烟。

细究起来，一方面，需要建立制度去规避。比如日本大街上根本没有垃圾桶，给人的心理暗示就是大街上不能扔垃圾。另一方面，归功于日本根深蒂固的耻文化与西方截然不同。

孟子曰，君子两大乐事，“仰不愧于天，俯不怍于地”，日本文化深受中国影响。顾名思义，耻文化非常在乎自己的行为，别人怎么看、怎么说、怎么议论，人们往往依靠外在标准来评判他人乃至自己，努力追随社会或者所处环境的主流价值观。换句话说，日本文化中的“从众”心理比别的民族要更明显。当全社会都认为在大街上抽烟是种羞耻的行为，人人都会极力避免。

日本企业的家文化近来备受推崇。包括丰田在内，日本大多数企业都不会轻易解聘员工。长期雇佣甚至终身雇佣虽然不是一种制度，却是一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。据说夏普1912年创业，从开始搞皮带扣，到现在正式进军医疗仪器产业，中间涉及产品领域不断变化，但最开始聘请的技术员，一个都没有辞退。

这在中国企业家看来或许不可思议，但从另一个角度来看，这无疑给了企业培养人才的时间，足以将大多数员工甚至每一个员工塑造成企业需要的模式，员工也会将企业视为自我实现的唯一场所。稍有一点企业管理知识的人就一定知道丰田的“看板管理”。但在此次七天的行程中，企业家们在现场依然为丰田人清晰的流水化作业、精益求精的工作态度感到震撼。

东港职教汽服的许峰总经理感慨：“从1971年开始使用的丰田可视化管理在现场看很震撼，维修接待区的设计大道至简，流程管理却是精益求精，接待我们的高管基本是工作了几十年将退休的专业人士，日入厂台次100台左右，依托5个业务接待专职人员完成。”

再倒推回来，日本企业因为看重培养价值，对人才的选择和评判也别具一格。很多日本企业的经营理念里都有一句，“做产品先做人”。论做人，精进的渴望（包括创意功夫、问题解决能力、挑战欲、自发性、主动性等）、人的心性（包括责任感、诚实性、品德、公平性等）、人际关系（包括协调性、相互信赖、团结力等）是日本企业选拔人才的基本价值导向。越是大企业乃至百年企业，越不会从“才”，而更多的是从“德”乃至综合素质去考量。

那么如何解决员工激励？创新的源泉又来自于哪儿？

日本企业虽然很少绩效考核，但依然有干得好与坏的评判标准。干得差的员工在企业没有地位，也不受人尊重，在外部主流价值观的强大碾压下，大部分员工都会勇猛精进，力争上游。换句话说，日本企业并非用钱，而是从精神层面去激励人。

放大来看，整个日本社会的主流价值观一旦形成，如果哪家企业发生不名誉的事件，严重时其余公司都会停止和这家企业的合作，以示自己对社会共识的拥护。这就形成了一种事实上的制裁，而这可能也是日本企业如此注重信誉的原因之一。

的确，近几年日本企业的颓势有目共睹。松下、索尼、三洋、东芝等大企业频频遭遇滑铁卢。客观地说，成也萧何败萧何，这与日本企业执着于以本国为基础、忽视文化差异性的战略方向和经营理念不无关系。但是产品的主体依然是人，创新的主体依然是人。要么在这个市场上打败对手，要么寻找新的市场。

今年春节期间，中国游客日本疯抢马桶盖等产品消费60亿元，足以说明对日本产品和服务的认可。而从名古屋到东京，我们路遇了一家化妆品企业，据介绍，这家公司正利用自身技术优势，从化妆品领域涉足基因领域。事实上，知耻后勇的日本制造业正在整体寻找增量市场。索尼成立基因组研究公司，东芝大学面向研究机构和医院推出基因分析服务，日本雅虎则计划进军基因检测行业。几乎日本所有的大型电机制造商、通讯公司和各大IT企业，都看到了基因领域的前景，转型以医疗为主的制造业。与此同时，美国页岩气革命对能源业的深刻改造，也让日本制造业企业蜂拥至美国投资，试图占据制高点。

可以说，从根植于民族性的文化出发，创造过奇迹，也经历了失败，日本企业依然具有强大的内生动力。这对精神上依然踯躅徘徊的中国企业来说极具借鉴意义。