“最糟糕的经营人”

　　出身于书香世家的出井伸之，于1960年加入了当时还是个小公司的索尼株式会社，时年23岁。但在早稻田大学主修政治经济学的他从来不是一个典型的“索尼人”，他没有任何技术方面的基础，也不是一个爱设计“新奇”玩意的人。 他的早期职业生涯主要与海外销售有关，在欧洲的时光塑造了今日的出井伸之：他学会了有用的法语和英语，也培养了对葡萄酒、古典音乐和高尔夫的爱好。而远离索尼帝国中心的“成长”经历也塑造了出井伸之“我行我素”的风格。早在2003年，出井伸之的这种“我行我素”工作风格曾被美国商务杂志《商业周刊》评选为“最糟糕的经营人”之一。
　　然而，时隔半年，出井伸之在《财富·亚洲版》评选的“亚洲最有实力的经营者”中却荣获第二名。对出井伸之的“毁”与“誉”反差如此强烈，恰恰反映了全世界都在高度关注索尼的发展和命运。
　　当然，媒体“毁”与“誉”的强烈反差，也正是出井伸之这本《迷失与决断：我执掌索尼的十年》——回望并反思往事的亲笔记录的最大价值。1995年出任索尼总裁，2005年黯然下课——他执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。

　　员工缺乏忧患意识

　　出井伸之很多改革难以做到“彻底的无情”，他所做的所有“决断”或者“决策”只不过是来自与索尼并肩作战的“尝试”——在就任总裁之初，出井伸之提出的“开创新纪元”和“数字梦想产品”口号就是这种“尝试”的最好注脚。但从另一角度来说，出井伸之当初提出这两个口号的目的却是：让全体员工都形成将索尼变革为“新索尼”的积极改革意识。而“AV/IT”路线的提出，就彰显了索尼将从电子产业向IT产业这一崭新领域的转变；同时，公司治理是驾驭索尼这个巨型公司必不可少的机制。通过这些改革，当时的索尼已经完全蜕变为一个全新的公司，特别是在索尼公司生死存亡的关头，出井伸之想方设法将它引领上了新的轨道。所以，可以毫不谦虚地说，在一定程度上出井伸之先生已经完成了作为第一代职业经理人应该履行的职责。
　　对于创业者们来说，公司是尾随自己而来的，因此他们一味关注技术本身，对产品精益求精。而作为职业经理人，出井伸之却在客观地观察公司的业绩和应该前进的方向，苦苦思考要怎样才能使整个公司高效运作。但这并不是一个孰好孰坏的问题，只不过对于当时的索尼来说，从创业者时代向职业经理人时代的过度是时代发展的必然。
　　得益于“AV/IT”路线的成功，索尼公司在20世纪90年代后期一路高歌猛进，公司员工因此普遍缺乏危机意识，最终导致了索尼作为技术帝国的没落。这其中的原因主要体现在以下几个方面。

　　“三大课题”危机

　　出井伸之就任索尼总裁之初，需要紧急着手处理的事情数不胜数。但索尼应该立刻解决的问题是“三大课题”危机，即资产负债严重失衡、在DVD格式之争中浪费了大量的时间、索尼美国公司管理不力。对出井伸之来说，应该如何处理这“三大课题”危机是一目了然的事情，因为它们都是通过做“判断”就可以解决的问题。例如，音响业务的发展停滞不前，录像机的销售不如人意，这些都是与整体外部“环境”息息相关的事情，很难找出对策。但是出井伸之所注意到的“三大课题”危机则是完全凭自己的感觉做出决策解决，而没有意识到“必须让全体员工都有深刻的危机意识，并举全公司之力进行改革”，结果任其恶化发展，最终使得陷入危机的财务状况无法得到及时地改善。

　　就任董事长的“失策”

　　企业领导人一方面需要积极开阔视野，另一方面需要将全部的精力投入到本职工作中去，既要关注企业的长期发展，又要拿出短期发展的成果，这两个看上去自相矛盾的课题常常是他们必须面对的难题。在2000年的世纪之交，原本就不够“彻底无情”的出井伸之，在独享胜利果实之后，却放松了警惕：自己担任索尼集团的董事长兼CEO，任命安藤国威先生担任总裁，霍华德先生负责索尼美国事务，安藤先生统括日本市场——“事到如今，应该说这一人事安排是我最大的失败！”出井伸之为何对当时这样的人事安排如此感慨呢？如果要进一步推进索尼的改革，出井伸之应该继续担任总裁一段时间，在继续担任总裁期间，一边可以提高短期业绩，另一边可以尽全力彻底地改变索尼的体制，提高公司的向心力。
　　那么当初为什么出井伸之会决定辞去总裁职务、担任董事长兼CEO呢？这是因为他希望通过这些努力来完全消除创业者那一代对公司的影响。然而，事与愿违，这样的人事安排却导致了短期业绩的下滑，并由此导致了公司内部一味怀旧、不接受实现的势力滋生和蔓延。正如出井伸之所言：“假如当初我不理会董事长70岁退休的内部规定，恳求大贺先生继续担任一段时间的董事长职务，而我自己则集中精力提高管理层整体的向心力，那么由担任总裁的我继续推行实际的改革，或许公司内部的矛盾有所减少。”

　　出售引起的骚动

　　在少子化和老龄化不断深化的日本，生命保险实在不是一个轻松的行业。索尼生命保险公司经过员工的一致努力虽然取得了一定的成功，但要进一步获得更好的业绩则需要投入更多的资金。如果索尼自己没有足够的资金来支持，那么作为外部融资的手法，出售索尼生命保险公司，让其合并到大型生命保险公司之内，则能够获得更为稳定的经营环境——于是，出井伸之的这个提案在公司的董事会上顺利通过。索尼生命保险公司是1979年盛田先生为了向金融业扩张而一手打造的公司。由于事先在公司内部没有做好充分的思想动员工作，出井伸之的提案遭到了公司内部的强烈反对，有人质疑为什么要把盛田先生创立的公司卖掉，同时，出井伸之也受到了媒体的猛烈攻击。经营绝不允许妥协，一旦决定的事情，特别是已经公布要做的事情，无论遇到什么困难都不能放弃，否则会失去员工对你的信赖。正如《财富》杂志对此事的评论那样：“出井伸之虽然做了正确的判断，但却没能坚决执行，因此反而失去了公司的凝聚力。”

　　时间轴的计算失误

　　经营横跨全球的大企业，就好比是以时速120公里的速度在高速公路上疾驰，只要有一瞬间的判断失误就会酿成很大的事故。索尼每月的销售额多达6000亿日元，相当于一家大型电视台全年的总收入，如此大规模的事业，随时都可能出现失误。而在出井伸之的所有“判断和决策”失误中，最常见的要数“时间轴的计算失误”了。也就是说，本来以为肯定会发生的事情迟迟不发生，而预测暂时还不会发生的事情却迅雷不及掩耳之势到来。比如，网络频道“CoCoon”先于DVD刻录机被推上市场，现在回过头来看应该说是出牌的顺序弄反了。再比如，索尼于1999年就研发成功并开始销售记忆棒随身听，这比iPod早了足足两年的时间，但是因为顾忌到对集团内部索尼音乐公司可能造成的影响而没有大造声势，结果浪费了时间导致iPod后来居上。类似的失误不胜枚举，它们的背后有一定的背景原因或理由，有时甚至是为了实现长期目标而不得不做出的对短期收益的牺牲。

　　遗憾中告别索尼

　　正是这一系列的决断失误，出井伸之才被迫在“遗憾”中挥手告别索尼，但他是幸运的，他没有在索尼的继续没落中沉沦，乃至最后拖着索尼一起毁灭。同时，索尼也是幸运的，它没有为出井伸之的局限所掣，乃至最后成为企业英雄的殉葬品。从这个意义上说，索尼是个伟大的企业，因为它能够挣脱企业英雄的信任惯性，这样，它才有机会走向未来，不断新生。正如出井伸之在“自序”中所言：“作为制造业企业，常常无法避免不可预期的商品缺陷和事故的发生，在我执笔此书期间，索尼生产的组件出现了品质问题。对此，作为前任CEO，我也感到自己负有不可推卸的责任。然而，此类事故的发生却是制造业难以逃脱的宿命。无论如何，我坚信，索尼优秀的管理团队，一定可以克服这次难关。”
　　人在迷失或者迷惘的时候总是难以决断，做像索尼这样大企业的领导者，其负重可想而知，决断是最为艰难的——但“迷失”与“决断”这两个本质上矛盾的词语在出井伸之先生身上似乎浑然一体。执掌索尼十年来，他曾为改变十六万人的命运而迷惘，为迷惘中那个清晰而又强烈的召唤而决断，无论外界对他怎样的褒贬，他都一贯视“变革”为常态，为全新的创意和思维拓展空间，逐渐厘清方向并坚守之。然而引退几年之后，出井伸之今天却勇敢地以写书的方式对其过往的“迷失与决断”进行精彩的“回望与反思”。这种“回望与反思”与其说是一种救赎，倒不如说是更接近于一种现实意义上的宁静和达观。一个人一旦胸襟博大心理视野就开阔多了，尘世的琐屑烦恼肯定也不至于对他造成多大的伤害。

　　出井伸之简介：
　　出井伸之，1937年(昭和12年)生于东京，毕业于早稻田大学政治经济系，1960年进入索尼，1995年就任索尼总裁，1999年兼任CEO(首席执行官)，2000年，担任董事长兼CEO，2005年从索尼退休，2006年设立Quantum Leaps公司，担任董事长。