▌企业最关键的因素是人

企业最关键的因素，是靠员工，靠人。为了达成目标，首先需要众多富有创造力的人才，然后要为他们分配好各自的岗位，做到责任到位、目标明确，最后要采取有效的激励机制，从而使他们完成目标。只要有一个合理的目标，所有岗位上的人就能够协同一致来实现它。

日本企业在用人上的终身雇佣制，企业经营者和员工亲如一家的关系。当企业遇到经营困难，日本并不像美国企业一样大量裁员，雇佣更有能力的人，而是通过调动员工的多种能力，来度过难关。如果出现新技术对企业构成挑战，日本企业也不会立刻雇佣懂新技术的人，而是对现有的人才进行培训，使他们出于生存的危机感，快速汲取知识。

事实上，日本的终身雇佣制度恰恰是战败后美国给日本输送的一种制度，但日本把它很好地用起来了。这种制度，能保证员工利益和公司长远利益的协同，也能保证，日本始终有够用的人才。因为，如果把不符合技术要求的人裁员掉，而不是再培训他们，那他们可能通过自我学习另谋生路，也可能继续找另外一家仍然使用旧技术的公司，如果是后者的话，市场就始终缺乏某一种人才，并难以实现充分的人才竞争来推动技术的改进。

▌信仰的力量：逝去的生命不可辜负

二战后的日本，有一种哀兵必胜的信念。有一次盛天昭夫去欧美国家考察他们的电子制造业，对于他们先进的技术颇为惊叹。午餐的时候，餐厅服务员指着摆盘上的一把精致的小伞，说：这可是贵国特产哦。尽管对方这么说是出于友好，盛田昭夫还是觉得难过：在他们看来，日本就只会生产这些好看的小玩意儿啊。盛田昭夫相信，做好的电子产品，美国可以，英国可以，法国也可以，日本也可以，这是一种使命感。

很多日本人在战争中失去了亲人。“逝去的生命不可辜负，活下来的人要更好地生活”，这种信念使日本这个重视协同的民族，拼命学习，创造性地制造出大量生活所需的优质产品，并具有了国际竞争力。

日本制造走向全球，让它变好的并不是日本的多灾多难，而是战后的改革和日本人的信仰。战后的改革促进了日本的繁荣，新劳动法使企业难以解雇员工，日本企业与员工发展成为亲如一家的共同体——当然，随着经济环境的不断变化，日本企业也有很多改变，但这种靠激发人的全部学习能力、创造力解决问题——而不是粗暴地大量裁员——的方法，仍然是值得坚持的。

日本战后的税制改革，也使日本企业的高管在收入上与普通员工没有过大的差入造成隔阂。除了对企业的兢兢业业，日本人对死者的敬重对民族未来的信仰，也使他们‘为了目标不断发挥创造力。而目标的制定，则是依靠企业家对技术和商业的充分理解和预判。

正如盛田昭夫说，索尼的成功在于他们始终预判市场下一步需要什么，如轻薄短小是大势所趋。但过早放弃了计算器这种产品，使他们在数码时代未能及时跟上，这是一次预判上的失败。

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