这就是日本财团体系下“集体主义”精神的独特表现。这种商业精神和“成果主义”(强调结果和业绩，早晚汇报工作成果等)一样，是日本商业精神的两面，对于企业来讲，它强调抱团作战、避免冒进、团队协作，对个人而言，它强调以企业为家(根源于企业的终身雇佣制)、服从(年功序列制延伸的等级观念)。

　　日企的“大公司病”，则是日本财团体系这枚硬币的另一面。日本财团体系依靠利益捆绑体系，使得其企业在非常态时能最快速度调集到资源，并协力做出反应，但也正是由于利益捆绑过于紧密，当出现严重弊端和漏洞时，企业要想矫正轨道、弥补错漏时难免尾大不掉、反应“迟缓笨拙”。所以，震后的东电至今依然存在，还有日航宣布破产保护之后，之所以是找到稻盛和夫来帮助解决问题，是因为他牵涉的利益相关方较少，更能够基于企业发展的需要来保留或者去掉航线、人员。

　　另外，对于中国企业而言，上述日企复原力总结内容中，财团体系也许不容易习得，但是日本的全球化布局、商业精神和传承办法，却是确实可行的学习内容。

　　与之相比，中国企业显得“势单力薄”。 中国汽车流通协会常务理事贾新光认为，这不单是说中国的企业受体制、政策性因素左右很大，大多数汽车企业在产能、质量、规模等方面实力不强，所谓的集团，也不过是制造企业的算术相加，并没有重要的金融核心功能，也不具备强大的贸易、物流、信息、资本运作能力;还在于，中国企业没有真正地面临过危机，既难真正抗风险更无起死回生之力，颇有“夏虫不可以语冰”之感。另外，无论是针对全球化还是内部应对，中国企业都缺乏强有力的支撑体系，再加之普遍面临的用工制度短工化(临时工、劳务工为主)，职工队伍流动性相当大，企业文化建设也是一大问题。

　　抱团的背后

　　正略钧策管理顾问机构合伙人解永军认为，相比中国企业，日本企业与产业链上合作伙伴的关系更为牢固。“中国人看重价格，谁的价格便宜就跟谁合作，因此经常更换合作企业。”解永军说，“日本企业选择合作伙伴的周期很长，但一旦确定之后就很少变动。假如供应商的技术或品质不行，公司会派技术人员前去调查研究，给予培训、改进，而不是简单地换一家企业。这是企业发展比较成熟的表现。”

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