比如东京电力，这次在日本大地震中损失最严重，但它是由各大企业交叉持股构成的。仔细观察它的股权结构就会发现，东芝、三菱以及三井关联的金融企业都是其股东。东京电力不是一个独立企业，它一旦倒掉，会牵扯到其他企业的利益，所以那些股东企业都在支撑着它，股价也许会一时下跌，后来还会支撑它再回升，这样看来，东京电力几乎没有倒闭的可能。

　　维护产业链，杜绝落井下石

　　2010年丰田在美国发生了大规模召回事件，当时很多人从外界看来觉得也许丰田模式要失灵了，但是实际上丰田汽车并没有受到过多影响。其实丰田汽车只是丰田集团里的一个成员，丰田集团发展到现在也已经财团化了，除丰田汽车之外，还有丰田通商、爱信精机、日本电装等企业，它们都位列世界500强。日本电装是数一数二的汽车零部件企业，丰田通商就是商社，还兼有金融的功能，也做汽车贷款和物流，爱信精机则制造各种汽车零部件和自动化设备。除此之外，丰田汽车还有成千家跟它相配套的企业，可能持有一些股份，它们之间是一种长期的协议关系。

　　组装厂一出问题，车卖不出去了，零部件和物流企业肯定也跟着倒霉。危机袭来的时候，一大家子人要怎么处理这个问题?如果按中国或者美国的模式来处理，丰田汽车出问题了，肯定会要求周边企业降价，要求赔偿或者负担损失。某大企业一出事，便树倒猢狲散，其他配套企业开始逼债，银行也上门要求还贷，各方处于紧张的博弈关系，但丰田没有这样做，从共同的利益出发，并没有向这些企业转嫁困难，而是选择独自消化。事实上仅仅几个月之后，这场危机就过去了，丰田的生产能力没有受到任何影响，整个产业链没有断裂。

　　产业链一旦破碎，再去修补的成本就会很高，没有两三年是恢复不了的。虽然在危机来临时，维持全体企业的利益需要花不少钱，但是相对于重新组织起来的成本，还是低了很多。

　　财团的两面

　　财经作家、日本观察家陈伟认为“财团”是集体主义企业精神的体现。“日本企业和其零部件供应商之间的合作模式，是企业对供应商的生产能力、生产环境等确立严格的标准，在供应商审核通过后才能获得合作资质，而一旦建立起合作关系，企业和这些供应商之间就会长期共同发展，包括派驻工程师进行经营诊断;面对市场上有价格低廉的其他供应商出现时，企业会向供应商提建议，一起找解决办法。所以，日本集团企业周围通常会有众多关联公司。这种企业间的‘团队’合作模式，同中国企业与供应商之间的合作模式差异巨大。”

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