过于重视业绩，以销售数量为导向，削弱了索尼的创新能力

索尼是靠技术创新起家的。1946年索尼创始人井深大在索尼创立宣言书中写道：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技术，建立一个自由豁达、轻松愉快的工厂。之后的几十年，索尼先后向世人奉献了半导体收音机、随身听和3.5英寸软盘等12项划时代的技术革新产品。“从20世纪90年代后期开始，索尼的革新能力明显减弱”，跟踪采访索尼20年的《日本经济新闻》编辑委员西条都夫认为，索尼经营理念从技术优先变成销售领航，是索尼“体质”改变的主要原因。职业经理们尽管仍将技术研发视为核心，但是过于重视业绩，以销售数量为导向，削弱了索尼的创新能力。 “工程师文化”对今天的索尼来说更像“走钢丝”，考验的是管理者在市场开拓和技术创新之间的平衡能力。一位曾领导开发出畅销游戏机的原索尼副社长批评，现在的事业部长很少有开发新产品的经验，缺少因为开发出好产品而崭露头角的员工。

东京大学制造业经营研究中心特任研究员吉川良三认为，韩国三星电子利用1997年亚洲金融危机的契机，实现了制造业战略的大转变。巧妙运用数字技术开发受欢迎的产品，并快速批量生产。而日本企业则固步自封于模拟技术时代的成功，满足于自搞一套技术体系，痛失机会。

企业仍然实行论资排辈的制度，缺乏有效激励机制

吉川良三指出，日本企业要搞清“国际化”和“全球化”的区别。过去日本经常使用“国际化”概念，强调的是利用海外廉价的劳动力降低生产成本，造成海外市场需求与国内设计脱节。而“全球化”则应该是针对不同市场消费者的多样化需求迅速做出反应。日本的当务之急是要培养有创新精神的人才。吉川良三说，以他在三星电子工作的经历看，所谓创新人才就是“哪儿都能睡，什么都能吃，和谁都能聊”的具有国际视野的人。

邢予青认为，索尼并没有真正实现国际化，企业实行的仍然是论资排辈的“年功序列”制，缺乏有效的激励机制。

日本最大的广告代理公司“方达”方案部副部长冈崎茂生认为，日本企业缺乏“品牌故事”的创造力。要解决这个问题，必须培养更多富有个性的年轻人才。日本的企业并不认可拥有突出个人才能的员工，不听上司话的年轻人往往会被视为异端。现在，一些日本大企业开始设立“风险投资基金”，希望与公司以外有创业愿望的年轻人合作。

在最近一次公司重组说明会上，索尼社长平井一夫确定游戏、移动和成像为核心业务。可穿戴设备将是索尼未来开发的重点。而索尼公司的研发人员也在探讨产品如何在“独特”和“大众”之间取得平衡。索尼一向以面向高端市场自居，但对于索尼这样的“巨无霸”，个别小众产品并不足以支撑销售规模。“日经在线”专题文章认为，索尼能否让新技术不再拘泥于“独特”，而是在改变人类生活方式的同时，将其培育成如当年随身听那样的受广大用户欢迎的产品，将成为索尼复兴的试金石。

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