财团的另一核心部分就是综合商社，综合商社是财团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。日本企业最初进入一个地区和国家的时候，他们一定会第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。1995年，世界500强的前4名都是日本综合商社，前10名中有6家是日本综合商社。

    以三井财团为例，50年代初，由三井银行发起成立了月曜会（总经理会议），接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。三井财团的经理会成员公司及其子公司和关联公司共达150多家。而三井物产则在1995年世界500强排名第二，并且连续5年以上进入世界500强前三名。

    主办银行和综合商社在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是现在的日本财团不存在上下支配关系，因此我们把财团称为“横向集团企业群”。成员企业间互相持股，谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。

    另一方面，“纵向集团企业”也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体。日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50％的子公司和持股超过20％以上的相关公司，在中国就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员直接参与经营。关系公司的数量按集团（group）不同有所区别，通常在100－200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。

    这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织（部门）作为独立公司分离出去的情况。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。

    日本企业这种“做大做强”和中国企业的“做大做亡”形成了鲜明对比，其自身培养企业的方式与那种靠资本运作发展企业有本质的区别。没有强大的管理和技术基础，通过资本运作壮大企业，得到的企业成长是不稳定的，甚至会葬送企业。

    不过，应该强调的是，这两种集团并非各自完全不同的两种形式。例如，三井物产是三井这一“集团企业群”（二木会）的重要成员企业，但同时又形成在其系统中拥有数百家关系公司的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。

    日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。然而集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多制造业企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即“外包公司”，实际上将它们纳入自己业务经营的内部范围。“外包公司”有的朝着水平方向延伸，如三菱公司拥有190家成员公司，年销售额超过3000亿美元;有的朝着垂直方向发展，像丰田汽车公司，拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。

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