６月２７日，广州本田第五十万辆雅阁下线，雅阁也成为国内第一个累计销量超过５０万辆的中高级轿车品牌。面对以凯美瑞为代表的新生代中高级轿车的挑战，雅阁能否再续神话、广州本田将采取哪些应对策略，是媒体和业界关注的焦点。

　　然而，在与笔者交流时，广州本田执行副总经理付守杰对企业的竞争策略却只字未提，而是饶有兴致地讲述起企业内部最近发生的几件事。一是刚刚落幕的“ＮＧＨ（新广州本田）活动”。５０００多名广州本田员工和经销商，组成了６００多个活动小组，以岗位持续改善为主题，为企业提高效率、减少浪费献计献策，最终通过团队登台演讲的形式，评选出优胜者。活动中涌现出许多行之有效的改善措施，比如物流部门提高台车利用效率、总装线改善零件摆放位置节省装配时间、销售部门优化车辆摆放方式、注塑车间的空调节能方案等。

　　二是总务部门编辑的一本小册子。每年，广州本田都招收许多外地员工，他们到广州后人生地不熟，为帮助他们迅速融入新环境，公司专门为他们编辑了一本“生活指引”，好吃的、好玩的、安全注意事项等尽在其中……

　　听到这里，笔者渐渐明白了付守杰的用意。伴随着汽车市场竞争的加剧，投资决策、车型引进、成本控制、供应商管理、网络布局、营销推广等战略，固然是企业竞争力高下的决定因素，但是，战略的实施最终还要靠人来完成。再高明的战略，没有团队一流的执行力，也无法形成现实的竞争力。而要提高企业的执行力，除了加强内部管理外，培育先进的企业文化、提升员工的凝聚力和战斗力，同样必不可少。尤其是在汽车产品和服务同质化倾向日趋明显、市场战略也渐趋雷同的今天，企业文化建设正成为决定企业战略成败的关键。

　　不过，合资企业的企业文化建设也有特殊性。以汽车合资企业为例，在引进国外先进技术和管理经验的同时，也不可避免地引入了跨国公司的企业文化。但是，源自外方的文化和理念，在一些企业的中方员工那里，并未得到普遍认同。前不久，一家以现场管理、质量控制见长的汽车跨国公司，其国内合资企业的产品却暴露出很低级的装配缺陷，其原因就是工人对外方严格的操作规程不理解、不重视，随便降低了标准所致。此外，有的合资企业管理层与员工之间还存在严重的对立和摩擦，大大影响了企业效率。

　　其实，与产品一样，外来的企业文化要避免出现水土不服，同样得经过本地化改造，与合资中方的企业文化进行有机融合。广州本田企业文化的核心“以人为本，三个喜悦（购买的喜悦、销售的喜悦和制造的喜悦）”也源自外方，但是，中日双方管理团队，尤其是中方在实践中对其内容和形式进行了丰富和创新。比如，源自本田的“新本田活动”的“新广州本田活动”，就被赋予了不少新的内容。又如，广州本田还特别注意通过周年庆典、新春晚会、运动会等大型集体活动提高员工归属感；通过不断完善人事、薪酬、考核等制度，创造公平竞争的工作氛围；通过“走出去，请进来，自我培训”造就具有创新意识的高素质员工队伍；通过内部报纸、电视、杂志、电子信息屏、橱窗以及领导接待日等方式，创造良好的沟通氛围……

　　在一些企业过分强调产品战略，甚至将价格调整、市场炒作当成竞争法宝的时候，广州本田培育企业文化、埋头苦练内功的错位竞争战略，颇有新意。不过，更值得关注的，还是广州本田在企业文化本土化和融合方面进行的有益尝试。(王政)

    《人民日报》 (2006-07-10 第16版)