美国取得信息技术巨大成功的最重要因素，不是自由市场而是政府的监管。对托拉斯起诉的美国联邦政府官员迫使AT&T将其线路租给其他人，并最终打倒了这个电话公司巨头，之后他们又迫使IBM将硬件与软件业务分离。正是这些举措打开了竞争的大门，并使得价格降低。更重要的是，他们改变了行业的结构，让较小的专业性的公司取代了巨头的位置，小公司不得不在互补技术方面与他人合作。其结果是巨大的创新。

好的监管比简单地开放科技产业市场更重要，这是加州大学圣地亚哥分校（University of California, San Diego）的彼得·考海（Peter Cowhey，他最近加入了奥巴马政府）和南加州大学（University of Southern California）的乔纳森·阿朗森（Jonathan Aronson）的新书中的一个主要观点。与直觉相反，将这些产业打碎反而帮助建立起普遍的标准。这样的标准允许业务变成“模块化”，例如，微软的操作系统和Novell的应用程序在IBM的硬件上运行，而AT&T的网络连接让人能够使用Google的搜索引擎。

更进一步分析的话，那些从来没有利用强有力的监管将产业打碎的国家处于不利的地位。它们被困在一个20世纪中期形成的模式中，其特点是专横的、垂直整合的公司，它们努力想在内部完成所有的事情，或者至少保持在这个家族中，与关系密切的公司合作。结果，客户受到供应商的约束，而创新表现不佳。日本就是这样的状况。

当然，日本是一个家电强国。丰田、任天堂和索尼都跻身全世界最受尊敬的公司之列。日本还为许多令人印象深刻的电子产品如iPhone提供内部零件。按网民在人口中的百分比以及他们的连接速度来看，日本是世界领先的。而在移动设备接入互联网方面他们也是先驱，1999年，NTT DoCoMo推出了iMode服务。事实上，2007年《经济学人》（The Economist）的姐妹公司“经济学人信息部”（Economist Intelligence Unit）将日本评为全球最佳创新型国家，依据是专利数量及人均研究者的数量。

尽管拥有优秀的技术，这个国家在完全开发其创新潜力方面是有困难的。一桥大学（Hitotsubashi University）的武石彰（Akira Takeishi）指出，日本公司所擅长的领域是这样的：公司内部资源的规模以及与常规商业伙伴（如供应商）的亲密关系是很重要的，如汽车和家用电器。但是在需要与更广泛的机构合作的领域，如服务和软件，它们的表现就不佳。

为什么会出现这种情况？原因在于日本公司的企业结构，该国纵向的、分层次的产业组织和横向的、以生态系统为基础的结构间的不协调。

以计算机为例。20世纪60年代，日本的官僚迫使国内的电子公司与美国的电脑主机公司结盟，从IBM到霍尼韦尔到史培里兰德公司（后两家公司后来放弃了这项业务）。这实际上是确保了有规模的经济体和普遍标准不会出现——因此一个独立的软件产业也不会出现。今天，结果就是日本的“系统集成”如富士通和NEC仍然通过定制软件抓住了客户，而创新受到了影响。

在日本著名的动画和移动电话领域，杜加里克和哈格尤告诉我们相似的令人沮丧的故事。在动画方面，产品是由包括分销商（如电视台）在内的委员会出资的，他们坚持保留几乎所有的知识产权。这使得动画工作室财政状况不良，并且无法发展成世界级的公司。

相似地，在移动电话方面，日本的无线运营商要求企业制造出高度定制的手机。这样，手机制造商就很难将成功的创新转变为提供给其他客户或地理市场的产品，杜加里克和哈格尤表示。根据他们的说法，在有全日本普遍标准的领域，这些标准部分是用来保护本地市场免受外来入境者的侵害，而他们最终破坏了日本企业出口其技术的能力。

帮助日本的企业在国内取得成功的因素——充分利用内部研究和发展以及家庭式的供应商网络——也正是妨碍它们在世界的舞台上成为更强大企业的因素。技术产业越来越多地依赖企业的创新，但是日本企业孤岛式的结构使得它们远离了这一创造性“发酵”的过程。它们善于完善自己的发明，但不太擅长从根本上发明新的事物或者作为技术社区里的一部分相互作用。

因此，除了索爱（一家与瑞典公司合作的合资企业）之外，日本的移动电话制造商在海外的市场份额几乎为零。它的动画工作室资金不足，在国外的知名度也很低，即使它创造的艺术日渐流行。日本几乎没有软件产业，日本的汽车制造商和消费电子公司是世界一流的。但是这些以制造业为基础，而且依赖于适用于这些产业的企业结构；试着超越它们，日本的创新模式看来就很脆弱。

日本企业的孤岛性是一个根深蒂固的特质，而大多数成功的企业以此为傲。索尼的联合创始人之一盛田昭夫（Akio Morita）1986年时在他的自传中写道：“我很早就学会了永远不要听取外界的意见。”不幸的是，尽管日本拥有许多强项，这样的自负妨碍了索尼充分挖掘其可观的潜力，在更广泛的产业里创造出世界一流的索尼。