日本物流改革近年来主要是按照商业后勤管理理论来推进的。在60年代，日本的物流功能被部分批发企业所吸收，因此，批发企业与物流存在密切的关系。但是，近年来，随着物流功能地位的提高，一些生产企业和零售企业对部分批发功能产生了兴趣，其中在物流上与批发商争夺的趋势日益明显，批发商传统的物流市场逐渐被争夺。一个显著的例子是日化品厂家花王与零售商伊藤洋华堂之间为了介入批发功能，共同开发了一套信息系统，成效不凡。两家企业利用信息系统掌握了物流主导权，排挤了批发商。

    花王很早就意识到信息化对物流系统改革的意义。特别是在60年代开发的“贩社制度”是物流改革的重要契机。在该制度下，花王成立了专门的销售公司，肩负物流等方面的批发功能。但是，当时由于POS等信息技术不够发达，信息收集等方面还要依赖于批发商的发货状况，这些信息一般只反映市场需求，为了了解更多的信息，花王准备全面增加批发功能。花王建立销售公司目的是稳定商品供应和维持价格水平，贩社制度构建了以生产厂家为主导的流通体系。

    伊藤洋华堂在零星配送等方面率先实施了物流改革，其中“窗口批发制度”是最具代表性的物流系统。该制度的目的是提高店铺商品补充的效率性，根据地区的不同建立数家按照商品划分的窗口批发商，将店铺商品供应业务委托给窗口批发商。通过这种办法使本企业介入了原来批发商具有的批发功能，掌握了流通主导权。窗口批发商制度于1976年出现在伊藤洋华堂下属的方便商店“7―11”中，成功以后在企业全面推广。

    伊藤洋华堂委托花王系统物流公司（花王的物流子公司），对日用品实行一揽子物流。花王系统物流公司根据商品品种实行总量采购，然后由配送中心向各商店配送。这种办法于1997年6月在神奈川地区率先尝试，现已扩大到千叶、琦玉、东京等地区。

    花王与伊藤洋华堂的例子表明，在流通重组的过程中，生产厂家与零售商纷纷看好物流功能，分割了不少传统的批发商的功能，建立了渠道更短的流通路线，这种产销联结型的流通系统将批发商排除在外。

    批发商面对新的情况并不是无能为力的，实际上，批发商在物流等环节比其他业种更有经验和特长，在与厂家和零售商的交易活动中也积累不少知识，特别是在泡沫经济时期，由于人力不足和地价上升，物流成本大幅度提高，批发商提高了物流作业效率，在成本管理和物流设施建设上积累了丰富的经验。近年来，不少批发商面对激烈的挑战，大胆改革，力求探索新的物流方式，其中比较成功的是大型批发企业菱食。

    菱食大力推进信息化步伐，建立了“多频度小批量物流”体系，加强了对零售商有利的物流支持能力。近年来，菱食以超市为对象，努力发展“一揽子物流”。由于市场需求向零星、分散和个性化方向发展，零售商对多频率少批量物流的要求日益提高，但是商品的分装、整理需花费更多的成本，为了适应新的要求，菱食为从事配送业务的营业所配置了支援系统RDC，该系统能够实现作业的集中化和各作业的简单化。RDC是一种包含一定地区的分包加工流通中心，1990年在冈山成立第一家，现在全国已建立了7个，计划今后继续增加。RDC的主要功能是正确地区分零售商定货量的大小，如果达不到规模批量则将配送任务分配给适当的配送营业所，然后由配送营业所进行小额配送。

    通过RDC的建立，菱食从许多零售店获得了定单，取得了不俗的业绩。1997年菱食接受食品超市委托建立了三个专用配送中心(SDC)，进一步发展了一揽子物流服务，SDC针对每一家商店进行分包作业，统一进行库存和配送管理。目前，菱食的RDC已从日用品扩展到其它商品领域，确保了批发商的物流地位，与其他企业相比具有显著的特色。

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