作者：《汽车商业评论》林缘 　

在日本，汽车经销商推崇劳动密集的人海销售战术和无差异的经销模式。现在他们想改变这种做法　

　　一家丰田汽车销售店里摆着日本市场版本的Lexus RX300，旁边是Platz小型紧凑型轿车。在不远处的另一家丰田销售店里，销售人员正在热情推销日本版本的Lexus LS430、普锐斯，一旁还有一辆Coast 26人座客车等待出售。
 
 
 
这两个店都销售Caldina station wagon。

　　如果仔细看，你会发现这是两家完全不同的经销渠道。这种产品上的雷同在日本汽车经销商看来非常普遍。他们不关心自身品牌的塑造，不同的销售渠道通常会使用不同的车辆名称作为招牌。以丰田为例，它在5个不同的销售渠道中销售的是同一款轿车的不同版本。哪个渠道获得哪个车辆名称作为招牌，多数时候都像是随机确定，看不出什么押韵或者其他原因。

　　即使有些日本汽车销售网络尝试做到差异化，这种差异也会被迅速没平。汽车制造商希望为畅销车提供更多的销售通道，经销商的店面中就只好陈列出各种类似的车型。本田汽车有三个销售渠道，当它开始推广奥德赛的时候，它就不再只和一家经销商签署协议，授权其使用奥德赛品牌名称，而是在三家同时推出。这种做法使得即使在单一品牌制造商的销售体系中，竞争也是同样惨烈。

　　造成这种局面的根本原因是，日本汽车经销商多数被制造商部分或者全部拥有。经销商和制造商之间不仅仅是销售代理关系，而更像是融为一体，经销商已经浸染和吸收了制造商的管理方式、接受培训帮助、资金支持，制造商还可以对经销商提供管理人员的派遣。

　　这里的销售方式也与其他地区不同。在技术密集的汽车行业，日本汽车经销商却推崇了多年劳动密集的人海战术。在日本，汽车行业的惯例是认为每个人都可以卖车。被引用最多的证据就是日本丰田。瑞士信贷驻日本的分析师在解释为什么丰田能够占据日本市场40％以上份额时说：“有多少人，就可以卖多少车。丰田拥有最多的销售人员。”

　　这种思路可能得到改变。日本经济的缓慢复苏没能刺激低迷的汽车销售，日本汽车制造商协会预计，2007年日本对新车需求总数将进一步下降2％，2006年的下降是1.9％。因此，一些汽车制造商开始反思以前的做法，梳理他们曾经建立的成本高昂和效率低下的经销系统。

　　规模不再取胜

　　日本汽车制造商习惯把经销商看作人力资源部门的附属或者延伸。市场不好的年景，工厂会把多余的工人送到联营的经销商那里。这些人成为销售人员，挨家挨户散发传单，来增强公司业绩。

　　日本的销售雇员只是按照薪水发钱，而不是按照提成，因此把他们在工厂和经销商之间转移也很方便。在日本，这种方式并不一定会提高生产率，但是能够帮助母公司的报表好看一些。

　　日本汽车销售的人海战术由来已久。从日本经济高速增长的时期开始，经销商把汽车无论是卖给个人还是卖给企业客户，都通过上门拜访的方式。因此，日本汽车行业通常认为，销售数量是和销售人员以及店面数量成正比，经销商和制造商的很多精力都放在数量扩张上。

　　随着时代改变，这种上门销售模式出现两个问题。第一，日本劳动力成本增加。第二，上门销售不再适合日本消费者的生活方式和态度习惯。虽然现在仍有60％的销售来自上门推销。但是由于许多人都在上门拜访的时候不在家，这使得这种推销模式变得越来越没有效率。

　　日本汽车销售网络呈现明显金字塔结构。上面是几家汽车制造商，中间是几百家经销商，最下面是几千家销售店。制造商鼓励并支持经销商去开设更多的店面。因此，在日本，每个经销商都有几个到几十个店面。这和美国非常不同，美国的一般做法是每个经销商就是自己一个店面。有统计数据显示，2000年的时候，通用汽车在美国有7700个经销商，日本丰田在日本只有不足300个，但这不足300个的经销商就有5000个新车销售店。

　　日本没有地区的经销商协会。国家的经销商协会中充斥了大量制造商自己的经销商。这使独立经销商失去了很多对抗性，也没什么和厂家讨价还价的能力。经销商的品牌忠诚度很高，他们可能会拥有几家经销店，但都出售同一个品牌。虽然从经营风险上，选择持有不同的品牌组合会减少经营的困难，而且，让一家三菱的经销商放弃三菱品牌而改去卖马自达并不困难，但这在日本很少发生。一家独立的日产经销商可能会代理一到两个进口品牌，但也只是顺手卖而已。在这里，进口车销售只占市场的6％。

　　日本的汽车制造商喜欢这种不平衡的力量，他们认为这会促进销售。因此，制造商们总是会忍不住诱惑而开设更多的经销商，这种数量上成就感其实是以牺牲效率为代价，有时还会令产品品牌形象变得模糊不清。

　　网络差异化

　　日产汽车一直在努力调整自己的销售渠道。在过去的10年里，日产的经销商网络运作模式改变了几次。10年前，日产在日本有四个销售网络：摩托，日产，Prince和Satio。这些网络都有日本经销商的通病：品牌缺乏差异化。他们在不同品牌牌子下所销售的车辆基本相同，只是略有改动而已。

　　这些经销渠道在1998年销售了903573辆车，比1997年下降了13.4％。许多经销商都无法盈利。他们还饱受员工队伍臃肿的祸害。因为日产财务状况不好，它把多余雇员转移到自己的经销商那里。但这些人只得到很少销售培训，而且一些中层经理根本不适合做销售。

　　1999年1月，雷诺日产联盟前，日产把四个网络整合成两个：摩托和日产合并成蓝色舞台（Blue Stage），Prince和Satio合并成红色舞台（Red Stage）。蓝色舞台主要销售豪华车，红色舞台销售小一些的车，比如Sunny。

　　2005年4月，日产放弃了把这两个网络差异化的尝试。红蓝两个舞台都开始销售所有的日产车，这种变化被认为是日产渠道变革的下一步，他们未来计划在日产销售店卖日产品牌，而在日本另外建立不同的店来销售无限品牌。

　　作为改革的最后一步，日产在2006年4月把销售和资产管理分开,成立了日产销售网络控股公司来持有这些经销店的股份。公司指派的经理人员集中精力到销售和市场、服务上面去。控股公司则管理经销店的房地产以及其他资产。

　　这种改变已经成为趋势。其他的大型品牌都在努力理清无差异化的销售网络。本田逐步停止Vermo， Clio和Primo网络。它不在希望在Clio和Vermo上花费什么品牌资源，它想把这些资源配置到本田和Acura上来。本田公司计划在2008年秋天在日本市场推出Acura品牌的汽车。到那个时候，所有本田品牌的车辆都将在挂着本田牌子的店里销售。

　　如果这种趋势能够坚持下去，日本的汽车经销商可能也会拥有类似欧美经销商那样建立自己品牌的机会。目前惟一的障碍是，日本的汽车制造商会不会放任这种现象出现。