「7-11」便利店，大家的「老熟人」了。

（没错「七十一」「七幺幺」「赛文伊莱文」都是它）

店内「头牌」关东煮咸香浓郁的气息，对上班族和宵夜党简直有不可抗的诱惑力。萝卜、香菇都很入味哦~豆腐也必点呢~对，要加汤！

（额，好像被口水带偏了……）

虽然在国内很多城市的街头巷尾都低头不见抬头见，不过可能有人不知道，「7-11」其实来自隔壁霓虹国，现为世界最大的连锁便利店集团，超过55000家店面。

根据公开信息，在实体店骨牌一般的倒闭潮中，「7-11」这个四海八荒第一「碉堡」零售店，依然保持年均盈利百亿软妹币的战斗力。

当然，这都多亏了它那个被本来就疯的不轻的乔布斯视为「疯子」，被本来就很喜欢封神的日本人称为「零售の神」的「干爹」——铃木敏文。

（「7-11」的商标只写作「7-ELEVEn」，最后的小写「n」传说是因华人普遍认为大写「N」写法外翻，意为漏财，小写「n」内扣，意为聚财）

说是「干爹」，其实是因为「7-11」的原生家庭在美国，为倡导7点起床11点睡觉的好习惯而得名。最初是卖冰块的，顺便卖点儿鸡蛋牛奶；后来副业越做越好，成了连锁便利品牌。

上世纪70年代，铃木敏文供职的日本超市品牌「伊藤洋华堂」（华堂超市见过伐~）经营不善，十分缺钱（据说穷到只能到墓地旁边开店），铃木因此被派赴美考察学习。没想到，美国大超市都是「壕」，烧钱经营的模式本来就不适合快吃不上饭的华堂；此时，街头门脸儿小、但生意红红火火恍恍悠悠的「7-11」入了铃木的眼，当即决定引（抄）进（袭）。

和美方谈合作时，对方霸道总裁一看华堂一副穷相，一脸嫌弃。然而，完美继承了奥义 · 赖你家门口精神的铃木没放弃，一谈就是两年。拗不过的美国最终同意，但开了高出天际的授权费，以及8年开不到1200家就要罚款的「对赌条款」；华堂表示宝宝不开心了并且只出了一半钱应援，为了证明自己的商业判断，铃木团队自掏另一半腰包，娶「7-11」进门。

（虽然铃木从小被母亲要求「不劳动就不给饭吃」，但他家真的很有钱啊魂淡；至于团队其他小伙伴从此吃土的勇气是谁给的，恐怕就要问梁静茹了呵呵）

钱是凑够了，「7-11」的名头也喊出去了，按你胃（anyway），连夫妻老婆店都没开过的铃木团队并不知道怎么经营连锁便利店 。心心念念等来美国总部寄来的开店指南，结果不过是一堆接待顾客用的日常用语而已。

（「7-11」：Hi, how are you?

顾客： I am fine, and you?）

幸而一位东京江东区的小老板看见「7-11」的宣传后意图加盟，把自己的酒品店改装成了「7-11」；于是，1974年，「7-11」的第一家便利门店在东京正式开业。据铃木本人回忆，开业那天冷冷的冰雨在脸上胡乱的拍~一位中年男子在「7-11」买了一副墨镜，这是「7-11」卖出的第一件商品，而那男子就是第一位客人——戴墨镜的上帝大人。

在电脑不发达、资金不宽裕的艰苦岁月，日本的「7-11」就这么紧勒着裤腰带上路了。

（至此，「今天你对我爱答不理」的白人总裁们怎么也料不到，「7-11」终会彻底归顺日本，并且做到「明天我让你高攀不起」。）

「7-11」的成功，与扩张、做标品、建设信息链、供应链，以及铃木敏文独门大法「单品管理」都密不可分；但无论战术如何变化，始终不变的「铁律」是「店主」铃木敏文对顾客的研究已经到了「变态」的程度。

顾客要什么？

对便利店来说，头一条，无疑是最好的产品。

拿「7-11」自制食品来说，铃木基于本土化经营的策略，几乎研究清楚了各国人民的口味。

比如，在美国畅销的汉堡热狗，东亚人民就没有多少消受的天分。比如日本人民喜欢米饭，「7-11」就主打饭团，基本每年的销售量达到12亿个。

而对于中国人，铃木发现冷冰冰的食物并不受欢迎。于是，「7-11」在中国起初有现场烹饪服务，但由于明火经营受到政策限制，就改为如今常见的加热服务。而国人最熟悉并喜爱的「好炖」关东煮，也是为了迎合国人热汤热面的饮食习惯专门开发出来的，是完全中国化的产品！

（没想到吧，关东煮是「made for China」）

为了顾（吃）客（货）的饮食体验，铃木敏文甚至身先士卒——只要在公司，就拉着高管去「7-11」去吃饭，一吃就是三十多年。

有一次，铃木吃完一份「7-11」自制炒饭觉得味道寡淡，当即下令停售。店员解释，该款炒饭堪称店内的明星产品，走量很好；但是铃木认为，越是卖的多就越是有可能让更多顾客品尝到不尽人意的味道，越是有可能砸招牌。于是，为了一款老板吃着爽的炒饭，产品部前后研究了2年半，直到铃木吃顺口了才继续售卖。

（不得不小小怀疑一下铃木敏文会不会太重口……）

除了自己吃，铃木还时不时打包回去给儿子和媳妇儿吃，各种吃、反复吃、吃完了提意见……（感觉也算是变相蹭公司资源了……）

还有一次，铃木偶然听说把桃子放冰箱里3小时就会变得特别好吃，于是，他要求「7-11」的店员在店里售卖的桃子上贴上关于冷藏口味最佳的「食用说明」。

后来，这种说明越来越多，比如「大米不要存放太久」、「糖果要防止化掉」；最厉害（变态）的是，铃木下令让店员回去进行「煮方便面放多少水才最好吃」实验，再经由科学对照、反复评估之后得出结论。这种自制食用指南，也一度成为「7-11」的招牌之一。

便利店里除了顾客直接接触的产品，最关乎购物体验的自然就是服务。

为此，铃木亲自写出了待客行为效果表：

比如每个「7-11」员工必须像国企一样按部就班的上下班，不能聊天；

必须对排队结账的顾客说「久等了」，并对所买物品询问「是否外带」；

甚至连递给顾客的盒饭都要自己用手拖着底部，以便直接感受食物的温度……

据说有一次，一位顾客到一家「7-11」买盒饭，可惜刚好售罄；店员只得向对方表示抱歉，并提醒下次早点来买。铃木闻此很不满意，从此在员工守则上加上一条——如果遇上「7-11」店内商品不能满足顾客需求的情况，店员应该积极推荐顾客去附近其他品牌的便利店碰碰运气。铃木坚信，这种看起来是「肥水流到外人田」的行为实际上会增加顾客对「7-11」的服务好感度。

（铃木敏文の信条：只有施予，才能最大程度的获得回报。）

多少钱合适？

定价不只是一种技术，还更需要富有「艺术感」。

（翻译：让顾客掏钱的时候不感觉到被宰）

从整体的价格定位来说，铃木敏文偏向「少数派」。

据铃木的观察，90%的企业喜欢争夺60%的低价顾客群，并为此大打价格战，甚至不惜放弃原本正常的利润节奏。但是这样做的直接后果，是让自己失去原有可能建立好的定位优势，如果在和对手火拼中提前弹尽粮绝，无疑落得万劫不复的境地。

因此，不盲目打价格战的铃木，成为了剩下那10%的企业——针对40%对价格敏感性不强的顾客做生意，在保持自己稳定性的同时，开展性价比更高的经营服务。

此外，在单品定价上，铃木则是一个「中间派」。

比如，同一个品牌的日用产品，店里共有38和88两种价位，结果是顾客对比之下，多数会选择更为便宜的38档位；但是，一旦加入了更高级的108价格档位，位列中间的88档位则变得最为畅销。

最能体现铃木对消费者价格洞察的，是在「打折」这件事上的策略。

上世纪末，日本遭遇经济危机，「7-11」也难免遭遇利益下滑的经营挑战。

于是，铃木临危献上一计「返还消费税促销」大法——即顾客花钱买一样物品，买完后再亲自接受店员返还的部分购物款。

其实这种做法实质上和商品打折的原理一样，都是让用户比原先少花了钱；甚至比起直接打折还增添了退还的工序，服务效率下降、人工成本上升。但是铃木依然坚持执行这种做法，一方面，顾客重新收到返还现金比直接少花钱的「占便宜」感更强；另一方面，顾客用返还的钱再次购买商品的可能性也更大。

事实证明，这一招也确实帮助「7-11」保住了利润，平稳度过危机。

（铃木敏文名言——「现在的消费已经完全进入心理学的领域，而不是经济学」）

你在想什么？

「究极变态级」的心理洞察可能在于，你能想到的，铃木敏文帮你想到了；你还没有想到的，铃木敏文先一步替你想到了！

从「7-11」在日本起家至今，社会几经更迭，日本家庭的结构发生了显著变化。

据铃木观察，日本除了核心城市之外，小城镇的主干道上几乎都不太见得到年轻人群，日本已经逐渐进入老年社会；此外，随着社会经济条件和价值观念的转变，日本家庭的单身率在不断增加，且已婚女性也在从原本的全职太太向职业女性大量转化。

因此，日本「7-11」开始推出冷鲜蔬果，在网购兴起之初也开上了网店，一早就布局送货上门服务；如今，女性和老年顾客光顾「7-11」的比例明显增加，直接结果就是抓住了整个日本的钱袋子。

如何才能「先顾客之忧而忧」？

「7-11」有一套简单易行的调研方法——在键盘上设计顾客信息录入功能，结账时顺道店将顾客的性别年龄等特征输入系统，从而明确反映不同人群的产品偏好和购买规律，比群发海量的问卷不知道高到哪里去。

（就问你怕不怕）

铃木的经营定位准确稳定，手段又与时俱进；而中途试图「7-11」转型为多元化经营的美国方面却惨遭失败，最后由铃木买进股份，翻身成股东，史称「铃木飓风」。

铃木敏文说，80多岁再回头，发现自己其实并不擅长规划人生；但是却很幸运的每一步都走对了，大概是对于挑战始终都积极应对，并秉承一份近乎苛刻的完美主义——感觉顾客的那点儿小心思，都被这个现年已经84岁的日本老头看穿了！

当然，「7-11」也不是天下无敌。同是日系的「全家」和「罗森」就开出了鼎足之势，成为其本土连锁便利店界的「三英杰」；而去年的「任人唯亲」风暴，也让铃木敏文几近「晚节不保」；任何产业在扩张过程中，应该也很难做到没有纰漏。（中国很多「7-11」就做的没有文中写的那么完美咯，呵呵哒）

不管怎么说，铃木敏文是都是连锁便利店成功的先行者，至于后续如何，就待各位创业者勇士到血雨腥风的市场中一验见真知。