麦克阿瑟的手下如何利用管理学拯救了日本？

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众所周知，日本的腾飞离不开美国的支持。美国在二战结束后不久便把自己的工业管理诀窍教给了日本。这些诀窍基于一套根深蒂固的信念。这套信念在17世纪期间，被清教徒从欧洲带到新大陆。它们包括：勤俭节约；尊重科技；带有合作精神的个人主义；用成功来争取神明的认可。

道格拉斯·麦克阿瑟将军领导下的美国陆军民用通信部门无疑是将清教徒的信念以及管理思想传入日本的渠道。民用通信部门的工程师们强调“ 自下而上” 的管理、设置清晰目标、保持灵活性、促进分权化和成立跨部门团队的重要性。这些理念被日本人吸收了，融入了当地特色，变成了他们自己的瑰宝。

1945年8月28号，一支主要由美国陆军通信部队官兵组成的先遣分队早麦克阿瑟两天降落在东京附近的厚木机场。完成受降工作后，先遣分队的主要任务就变成了在麦克阿瑟的指挥部创建一个民用通信部门(简称CCS)。

首先，他们介绍了优秀科学管理实务——程序性实务——特别是在工厂车间。从1913 年开始，日本人就一直想引进这些实务，但是未能如愿。这是日本在二战中战败的众多原因之一。

第二，CCS 工程师教日本学生如何设计管理结构。20 世纪第一个25 年，皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆、威廉·吉文等人学到并应用于美国工业的经验知识，二战之后由CCS 工程师教给了日本学生；更重要的是，日本学生吸收了这些经验知识。根据井上文左卫门的说法，美国占领日本之前，日本管理一直“ 只有直线，没有职能”；日本人是从美国人那里学会了把财会、人事等职能委托给专门的“ 参谋” 部门，减轻“直线” 管理者的负担。

CCS 工程师还推广了“ 自下而上管理” 的实务，只是没有使用“自下而上管理” 的名字；直到1955 年德鲁克的《管理的实践》出现了日语翻译版，“ 自下而上管理” 这个词语才进入日文词典；在CCS手册中，“ 自下而上管理” 实务本身占有很大篇幅。

“自下而上管理” 是美国的工程师介绍到国外并根据当地需要加以调整的非科学管理实务的一个例子。

二战过后，主要的日本公司研究了美国系统，最后的成果截然不同，即课长系统。下面我们来聊聊这个系统。

那个时期典型的英国公司，领班几乎全是从14岁就离开学校进入工厂工作的一线工人中选拔出来的。而大西洋(600558,股吧)彼岸典型的美国公司，领班的教育背景多种多样，具体什么教育背景与从事的工作有关——有些是蓝领工人，有些是大学毕业生，还有少数拥有博士学位。

根据笔者的了解，唯一一篇考察美国公司用大学毕业生做领班的研究，是肯尼斯·霍博1965-1966学年度用英国管理教育基金提供的奖学金在哈佛商学院的国际教师培养项目学习期间做的。当时，他觉得这个研究非常重要，足以用来申请博士学位。他向哈佛商学院的老师提出了这个想法，引起了他们的不安，遭到了否决。

宣读“判决书”的是学术界的一位泰斗，即人际关系运动的领导人费利克斯·罗特利斯伯格教授。罗特利斯伯格的措辞令人难忘：“霍博先生，你必须离开这个地方。你属于工业界，你必须回到那里。把你的观察所得告诉我们，我们会写的。”

20 世纪早期，在德国的影响下，日本不仅在大学开设技术专业，而且在高中开展技术培训。在此期间，日本也许培养出了像德国沃克迈斯特 ( 一个非常称职的超级领班，既懂理论又懂所在行业的实务) 那样的人才，让日本的领班队伍变得比美国的还强大。

令人遗憾的是，占领日本期间，美国以自身为模板重建日本，日本高中中断了技术培训。面对这种情况，制造公司加强了公司内部培训。例如，住友金属的领班必须参加一个微积分测验。

经过一段时间的摸索，日本人也下放了首要决策责任，但并没有下放给基层管理者组长( honcho)，而是下放给了中层管理者课长(kacho)，这种状况一直持续到了现在。

Ka指部门，cho指最高负责人，因此课长的字面意思就是部门最高负责人。课长系统成了日本管理的核心和灵魂。然而，日本人竟然用1955 年从德鲁克那里学到的英语术语“bottom-up” ( 自下而上) 来描述课长系统。20 世纪80 年代日式管理搭上“质量运动” 的列车到达美国时，“ bottom-up” 这个术语引起了混乱；没人清楚日本的“ bottom-up” 是什么意思。

本质上，课长负责一个领域。例如，在一家大型电子产品制造厂，课长可能负责与生产“ 大型家用电器” 相关的所有事务( 大型家用电器包括炊具、洗衣机等)。美国公司没有与课长对等的职位，只有一个类似的职位，即经理助理。美国经理助理的地位、责任和影响力都不及日本的课长。

课长系统的优势在于：与一组产品有关的所有信息集中在一个人手中。就自己负责的产品而言，课长知道或者应该知道上上下下发生的一切事情：公司政策、研究开发、竞争情况、客户关系、供应商关系以及车间的所有活动。

住友电子美国公司前总裁长崎言简意赅地指出：“所有信息必须集中在课长手中。” 这个系统的缺点在于：课长责任太多、担子太重、十分繁忙，而他们的上司高层管理者部长相对太闲。美式自下而上的管理，责任在高层、中层和基层之间分布得更均匀。

根据井上文左卫门的说法，课长是日本传统武士在工业背景下的化身，武士是非常能干的一类战士，在德川幕府时期几乎全权代表无能的封建领主大名管理国家。如果是这样，那么清闲的部长在某种意义上很像大名的后嗣。

很多日本公司根据环境变化对课长系统做了调整，例如，让部长承担更多责任，特别是加强了他们在复杂的“ 高科技” 运营中的协调责任。然而，这些公司最后发现很难放弃课长系统。20世纪80年代早期，丰田汽车试着跟随美国的再造风精简组织，去掉课长层，结果没能成功。

正如玛丽安·凯勒报道的那样：“纵使没了课长头衔，很多人仍在名片上印上‘课长’字眼，这样在与其他公司的人打交道时才能让对方明白自己是什么级别。在公司内部，每个人都知道谁是课长，即使不再称呼他为课长。”今天，在日本公司，没有征得关键领导的首肯是很难做好事情的。这一点，与日本公司打交道的外国经理人应该了解。

除了传授“自下而上管理”外，我们的三贤士还让日本管理者明白，组织必须明确根本目标，但根本目标不仅仅是“盈利”：

企业应有社会责任感，为客户服务、为员工谋福利、为社区做贡献——这些是任何企业都必须遵守的根本原则。只有遵守这些原则，公司才能长期盈利。

为了支持这个观点，CCS 工程师引用了弗吉尼亚州纽波特纽斯船厂1917 年1 月1 日刻在碑牌上的一句话：“ 在这里，我们应该建造优质船舶，赚钱也好，赔钱也罢，只是一定要建造优质船舶。”

CCS 工程师还提倡灵活性和分权。CCS 手册上说：“灵活性往往需要分权制——根据所处形势和下属能力尽可能把权力下放到最接近工作现场的层级。”为了强调灵活的重要性，CCS手册引用了哈里斯-西波得公司总裁乔治·戴维利的一句话：

“我从不觉得我对哪个下属的工作和潜力的了解足以给这个人限定一个框架。定义每份(管理) 工作，我们都该留下一个模糊区域，让比较能干的人有发挥的余地，让不太能干的人有收缩的余地，这样他们才能互不妨碍。”

手册还强调了跨部门团队的价值：“在灵活的组织，部门之间一直在交流思想和信息，来自不同部门的人可以在很短时间内形成一个高效的团队。” CCS 手册把这样的团队比作海军特遣队。

战争期间，海军从不同部门——舰艇部队、航空部队、潜艇部队——抽调人手组成联合战斗队执行任务......企业需要多多使用这种做法......广告公司经常这样做。

CCS 手册还有几处提到了正式结构与非正式结构的相互作用，例如：如果与非正式结构不匹配，那么正式结构就毫无意义，因为人们会忽视。但是，如果为领导职位选到了合适的人，同时为任务创建了合适的正式结构，那么正式与非正式结构自然就会配合无间。

应了那句俗话，进班子没进圈子，不过是班子里的棋子；进圈子没进班子，只能在班子外面当头子；进班子又进圈子，在班子里才真有位子。

占领早期，日本通信设备制造商连清洁卫生也要人教。到了日本没多久，萨若松就参观了东京品川区的一家小公司。这家小公司有个大名字：东京通信工程公司(简称TTK)。其注册资本不足600 美元。

寥寥可数的员工住在几个荒废的陆军营房，营房破败不堪，下雨天只能打伞办公。去那里必须穿过几条晾衣绳，绳上挂着附近居民小孩的尿布。到处都是轰炸的痕迹。

萨若松认为那家小公司很有潜力，为了促进其发展，他帮公司搞到了一张订单：为NHK制造一台高级音频混合控制台。一段时间没有音讯后，萨若松突然去了TTK，发现车间很脏，满是灰尘的零件撒了一地，控制台的设计既粗糙又残缺，总裁和首席工程师都不在。他把TTK 的全体员工召集到一起开会讨论应该做什么，但是员工们都无动于衷——没人愿意扫地。为了表达不满，他做了一件在任何国家都算失礼、在日本则尤其无礼的事情：会没开完就起身走人，一句话都没有留下。

没过多久，TTK 的总裁和首席工程师来到萨若松的办公室，一个劲儿地道歉。他们想知道具体应该做什么，萨若松告诉了他们。TTK最后圆满完成任务，制造出一台极好的混音控制台，并按时交货。之后，TTK 在CCS 的帮助下又接了很多订单。

最后，那家有着大名字的小公司变成了一家有着小名字的大公司: 索尼。