日本便利店一向被公认为业界典范，它紧跟社会形态的变化，深刻改变了城市人群的生活。每天有接近日本一半人口数的消费者会去一次便利店。通过这一流量巨大的入口和网络节点，便利店集小餐馆、面包房、咖啡馆、洗衣、报刊、物流于一体，甚至集聚了金融、娱乐、电商、票务等高端消费产业的功能。同时，便利店还对食品、日化等上游产业进行了整合。

7—11（天津）商业有限公司总经理宫地正敏在2016便利店大会上表示，中国消费者正逐渐从物质的消费转变到价值体验的消费，与价格相比，他们更重视商品的安全、健康和新鲜，也更加追求创新性的体验和优良的商品品质，而且80后、90后的女性是带动消费的主力，便利店需要做的是把顾客的需求具体化。

以成品菜为例，7-11观察到消费者想节省做饭时间，因为食材种类多，制作费时费力。同时，7-11还洞察到消费心理——既然要花钱购买成品菜，就不要太家常的菜，而是需要那些价值高、味道好的菜。基于这些诉求，7-11站在消费者的角度进行家庭调查和餐厅调查，其商品开发负责人和日配工厂的开发负责人组成团队集思广益进行开发。除了商品部之外，各部门的人员反复进行试食与制作试验，以推出新的商品。宫地正敏说，7-11推出的成品菜之一八珍豆腐在天津市场就很有人气，这道料理需要白身鱼、鱿鱼、螃蟹、猪肉、鸡肉、虾仁、木耳、豆腐8种食材。另一款商品泰汁鱼块使用了略带甜味的智利辣酱汁，调制出受年轻人欢迎的泰国口味，7-11还顺势推出了干锅土豆片与泰汁鱼块搭配食用。在成品菜的销售上，7-11做了阐释新产品价值与便利性的提案，一方面，店员对消费者耐心地进行商品说明，提供试食；另一方面，通过微信的手段向没有到店的顾客进行商品介绍与促销，不断向顾客提供新的体验。

罗森便利店虽然采取的是以加盟为主的发展模式，但公司总部并不是单纯地为加盟店提供商品，而是维系着一种双方各自承担职责的合作伙伴关系。据罗森中国投资有限公司总裁三宅示修介绍，加盟店主要做的是员工管理以及对其商圈的了解，总部的功能主要是产品开发、物流、系统支持、人员培训等。因为是合作关系，所以总部并不是从加盟店的销售额里提成，而是从毛利中进行利润分配。而且总部主要的职责是构建供应链，包括从原材料到专用工厂、物流等整个流程。“罗森并不只是便利店，而是小商圈制造型零售业。”三宅示修说。

和供应链构建同样重要的是CRM系统（客户关系管理系统）。罗森在日本有6000万会员，总部会针对每一家店铺的会员进行数据分析，这样门店可以知道顾客需要的商品是什么，卖不掉的是什么。虽然供应链管理系统和客户关系管理系统两大板块对便利店来说非常重要，但三宅示修强调，便利店最关键的还是商品，商品不好，没有顾客会进来，因此“必须把成功率高的商品提供给加盟商”。

对于商品开发，罗森一般从假设开始，接下来进行市场调查，了解需求，再做商品策划。这些策划出来的商品首先放在直营店里进行试销，试销结果好的商品才会在加盟店里展开全面的销售。“在商品策划中，如果有300个商品，最终在店铺全面展开的其实只有1个。”三宅示修说。

在日本，罗森的商品开发主要有两个方向，一个是对健康的追求，还有一个是对地区的贡献。日本的糖尿病、高血压等疾病患者约有1600万人，所以在这些疾病的预防领域市场需求特别大。一般来说，加工食品的健康与口味成反比，但美味是销售的必要条件。针对这一问题，罗森与制造商、农民进行了一系列合作，通过技术革新，开发出既美味又健康的产品。例如麦麸面包，比小麦粉制造的面包低糖，还富含膳食纤维，受到了消费者的欢迎。罗森麦麸系列商品2015年销售额就达100亿日元。在地区贡献方面，罗森利用各地优质食材推出了“乡间美味”系列，例如用口感良好的宫崎大米做饭团。三宅示修表示，罗森非常注重食品原材料的安全，目前在日本拥有23个农场，将来准备在中国也进行类似的投入。

此外，日本的便利店并非只有一种模式，它也可以实现多样化、多业态的发展。“核心还是在于怎样将便利的理念传达给更多的消费者。”野村综研（上海）咨询有限公司副总经理乡裕说。据乡裕介绍，日本一些大型的零售业态开设小型店、进入小型业态来进行多样化经营的趋势非常明显，与便利店形成了差异化经营。例如无印良品旗下的MUJI to GO就是超便利型业态，专门针对外国游客与出差人群，选址多为机场与车站，其售卖的商品有60%是共通的，40%的商品来自各门店独自的品类。MUJI to GO提供了不一样的商品附加价值，让无印良品在与其他便利店的竞争上实现了差异化经营。