同样是日本企业，为什么松下要卖掉三洋白电主动进行B2B转型，东芝要卖掉家电业务跨界进入工业电气等新领域，而索尼却仍然坚守在消费电子业务上谋求转型?

同样在中国市场，为什么松下、东芝的白电业务日渐式微，一度被认为只有退出一条路;而索尼、夏普的黑电业务仍然在高端市场占据一席之地，受到很多富裕阶层的青睐?

日企为什么?

同样的日本企业，如今在全球家电市场的表现，索尼、松下、东芝、夏普等企业之间仍然存在差异。

如今的东芝，正身陷过去几年的利润造假丑闻之中，其一直坚守的家电业务，已经在今年与来自中国的美的集团达成股权转让协议，中国美的成为日本东芝家电业务的新东家。

虽然松下早在几年前便主动在全球实施经营业务从B2C向B2B转型，果断在并购三洋之后将其家电业务陆续出售，并将三洋品牌全面对外出租，由此让企业在遭遇持续巨亏之后，迎来新的活力。

不可否认，在全球白色家电市场上，松下已经被来自韩国和中国的对手们强势挤压。今年，松下更是对此前提出的百年之时营收10万亿日元目标进行修整。当前，松下家电业务最大的主战场就只剩下日本。

拥有百年历史的夏普终于在今年，成为原本只是下游合作伙伴的台湾富士康集团收购对象，目前日本夏普将迎来首位华人社长。这家在全球液晶显示产业拥有全产业链优势的企业，一直是富士康这家全球消费电子产业的"代工大王"心仪对象，被认为是富士康从代工业务向自有品牌转型的关键一役。

尽管近年来一直在中国遭遇"被破产"谣言骚扰，但索尼却用自己实实在在动作，让那些造谣者无处藏身。在经历过去3年多围绕消费电子主业的内部变革之后，索尼在去年成功打响一场翻身仗，营业利润达到2942亿日元。

梳理索尼转型，并不复杂，没有跨界进入到其它领域，也没有从消费端向商用端转型，而是专注于企业内部的组织架构变革，经营效率提升，经营业务的重新梳理，出售个人笔记本电脑等一些非主营业务，实现了经营管理的变革;同时继续强化在数码影音、游戏娱乐、家庭娱乐等主业的做强做精，通过聚焦好产品，瞄准高品质和年轻消费者群体，实现经营业绩的扭转和利润的持续提升。

中企怎么干?

梳理不同日本家电企业的各自表现，对于当前正在谋求从过去的扩张式发展，野蛮式经营，进入非扩张式发展、精细化发展的中国家电企业来说，具体两个方面的借鉴意义和参考价值：

第一，为什么在全球白电市场上，日企被不断挤压，而在黑电市场上日企仍占一席之地。

因为，全球白电产业一直都是受到制造规模和价格营销驱动，在这方面中国和韩国企业当前拥有更明显的优势，从而在全球白电取代日本企业地位;而全球黑电产业的音视频产品，一直都是受到芯片等核心技术驱动。

没有自己核心技术优势的中国企业，虽然一时能在规模上超越日本企业，但在话语权上仍是模仿者和追随者。说白了，未来无论是黑电还是白电，没有技术话语权，就没有在全球市场竞争秩序和游戏规则的定义权。

所以，作为想在全球家电产业持续发展、领跑，并谋求取得一席之地的中国企业来说，还是要掌握一些属于自己的核心技术创新及研发能力，还是要建立和完成自己的技术研发队伍和体系构建。

第二，无论是松下转型、索尼变革，他们都是主动实施，并在经历巨亏后迎来可靠盈利。

其实，对于任何企业来说，业绩的亏损还是盈利只是企业经营能力和水平的一种阶段性成果。梳理这两家日本企业的变化，当前的盈利最大动力不是得益于外部市场和全球经济的变化，而是取决于企业内部经营能力和经营水平的提升。

坚决砍掉没有竞争优势的业务，在有竞争力的业务上持续深耕，做强做大。比如说松下砍掉等离子电视、退出液晶面板，以及索尼卖掉个人笔记本电脑等等，都是通过做减法的方式实现在核心业务上的加法扩张。

尺有所短寸有所长。对于当前正借助智能化浪潮，启动新一轮多元化业务扩张和发展的中国家电企业来说，如何既做减法又做加法，是一门大学习。其实所有企业经营和竞争的最高境界：

就是做自己最善长的事情，在自己认定的业务和道路上坚持不懈地做下去，将自己做不好的事情交给合作伙伴去。以更开放、共享的心态，迎接时代的变化和挑战。

原标题：日本家电企业转型的内在奥秘