十问中国零售企业：和日本企业究竟差多远？

五月底有幸再次参观了成都伊藤洋华堂，发表一些心得：过去看日本的企业在天上、今天看华堂在心里，很近、很亲、很美。华堂之妙在生鲜、生鲜之妙在于精、精细之妙在精选、精制、精装、精摆、精售、精美！它是零售精细化管理在中国最典型的成功代表、它不是依靠采购规模、不是依靠卖场规模、不是依靠资本规模、而是依靠员工团队的认真作业、专业技术才得以实现经营超越、是典型东来哥的理念文化思想。

干零售又不是造飞机大炮，没啥高科技，中国的零售经营什么都不缺，缺的只是踏实的技术和恒心，同时还缺敢于而且愿意投资的心态，特别缺一颗匠人的心，艺术人的情怀。

随着互联网的快速发展及强势的市场战术攻势倒逼国内本土零售企业加速转型升级进程，互联网帮助加速淘汰了不专业、不精的、不愿投入的传统坐商;互联网促使国内零售业态进入蔬菜水果副食品专门店领域新时代，拉近了与日本零售业态发展的距离。互联网迫使本土商超打造多元化，特色化，标准化。互联网让本土商超更有故事，我们感谢它。

宏观时间上日本商超发展领先我们20年，到底有多远，笔者真没办法拿个数据来量化。国内目前的精品店、生鲜小业态店、体验店都是从日本学习中延伸到国内的，我们的门店大部分处于形似上，软实力还相差很远。日本的门店已经在疯狂而艰难的竞争环境下打磨的太系统、太专业了。

笔者不是在崇洋媚外，只是在实事求是的较劲专业和技术。日本的门店它是系统的，门店的布局规划是考虑5年后的、门店设计理念是跟着周边顾客需求来定的、灯光视觉要求，灯光的外形匹配度、道具的款式、样式、颜色，货架的高度、颜色、宽度、使用年限等等每一步，每一个点都细致入微的做了规划和计算，我们很多企业想把日本门店的所有东西都搬到自己的门店，形上面是像了，但是感觉却糟糕的很，因为你用的东西与别人用的材质都不同，因此就达不到别人的那种效果，这就是缺乏系统精细化思维导致的差距。

拿个大家感触最深的门店：7-11，国内多少便利店都是在学习和模仿7-11，别人的成功那都是试错的成果。我们直接把别人的成功运用到自己的企业来，这就是精明，什么叫创新？创新就是把别人优秀的地方加以改进变成自己的就叫创新。

无法用数据来量化差距，那么我们就来看看日本的企业，各自丈量下差距所在。笔者去日本学习过几次，每一次去参观门店都会有很深很大的感悟，都能学习到新的东西。

日本超市以生鲜加强型经营模式为主，生鲜销售占比在50%-60%，典型的生鲜加强型。各品类早已完成了细分的挖掘期。生鲜以蔬菜、水果、鲜肉、水产、快餐性熟食为核心，每个门店都设立加工间。

根据日本某企业提供的数据，门店各品类销售占比为：蔬果15%、精肉12%、水产10%、熟食15%、面包5%、日配17%、一般食品20%、杂货5%；毛利非常的高：蔬果22%、精肉28%、水产26%、熟食38%、面包35%、日配24%、一般食品20%、杂货10%。

门店均为自动订单，门店系统和收银配送系统相关联，商品订货全部由自动订单完成。卖场的艺术化、情趣化、人性化设计、灯光氛围、道具应用微妙微翘；自主开发商品无处不在，陈列形式不拘一格，灵活搭配，似无标准却有标准；所有陈列方式的突出以老百姓饮食需求为主;门店施行技能考试制度评判优劣；无线射频的运用、无线电子条码机、全自动化收银机、电子价签等电子智能化工具应用普遍。

环形布局、三重布局策略是日本各企业均使用的设计规划方法，体验式购物特色突出，卖场试吃，叫卖氛围营造极好，现场加工氛围世界第一；配送中心工业化运作，门店人员标准化运作，门店工作人员极少，一切商品的处理都在后台进行，门店只负责销售和日常的排面维护，极大的减少人力资本，员工服务商品，商品服务顾客。

上午的客流高峰期，卖场工作人员进行商品的补货和排面调整

“第一问：为什么它的门店使用商品周转筐依据高大上？我们的卖场一旦使用了商品周转筐就使得整个门店很low呢？我们的早市POP是什么样子的？为什么它的感官这么好？

在客流量大的地方进行自有品牌产品的陈列销售，不拘一格的陈列，只为创造更多的利润。

“第二问：我们超市为什么非要把生鲜和食品分那么清楚呢？

菠萝的多元化销售，这种精细让您震撼，这可是一个单品5种售卖方式了

“第三问：为什么我们做不到这样的加工技术？不能多元化销售？

有人会说这种售卖方式适合中高端消费群体的商圈，适合社区店业态，适合写字楼商业区的门店等等，但是这家门店超市就在居民区商圈内，而且是大卖场。

“第四问：是不是我们的固有的经营思维赶走了门店的中高端消费群体？

商品价格也上去了，直接性的赶走了多元化的消费群体。因此我们的加工商品没有销量，然后就导致了大家都抱怨现状。