大多数企业从一家主要的银行及其他银行借款。如果企业的负债增加，产生保护债权的必要时，那么那家主要的银行就会派出若干新的管理人员，加强对企业的管理。企业家被撤换，既有伤体面，又丧失权力，总要想尽一切办法避免它。一些成绩逐步恶化的企业，雇主与雇员都极力回避被整顿合并从而丧失权力。过去倒闭的大企业，大体上全是那些对主要的银行采取了不适当的态度或手段的企业。一般地说，大企业可以说几乎不存在倒闭的危险。然而尽管如此，日本的企业家经营企业决不是高枕无忧的。

日本的企业在进行现代化或制订新计划时，总是相当大胆地做出决断，这是由于日本的企业，较之美国，处于优越环境之中。上面已经讲过，除了通过银行取得财政上的支援外，政府的各省厅为企业的成功也在想尽一切办法。在保证充分获得土地、资源及技术等方面, 如果企业产生什么意外的情况，政府随时都会采取救济措施。同时也不必担心政府会采取扼杀企业各项活动的法律措施，诸如反托拉斯法等等。日本的企业大多是通过与同一行业的其他公司的商谈，根据互相信赖关系达成交易，相对较少签合同。因此，对于意料不到的外部压力, 能够灵活地应付。而美国的企业，却受到法律的紧紧束缚，当发生新的情况时, 这种法律制约便立即成了束缚自己手脚的枷锁。

在日本, 即使由于企业陷于经营不振，也不会立即放弃终身雇佣制，而是在这以前采取调整措施。首先可以采取调整奖金的办法。企业一般每年发放两次奖金，它的金额是根据企业取得的利润如何来决定的。在经济萧条时，只减少奖金，每月的工资可以不动。基本工资于每年春季决定，每年基本工资的提高额，是按照景气如何来支付的。有时也采取敦促职工短期休假，缩短工作时间，采取越是上层职员越用高比率来削减工资等办法。如果采取这些办法以后，经营收支仍然恶化时，则控制新员工的录用人数，或者干脆停止录用新员工。在这种情况下，把准备分配给新员工干的工作，由现有的员工来承担。

日本的企业一直是立足于长期展望来观察形势的，那些预测本企业的业务将会恶化或停滞的行业，就会做到事先减少录用人员的数目。比如由于韩国及中国台湾工业的抬头而感到受排挤的家庭电气这一行业，就是这样办的。在这种情况下, 解雇临时雇员，为正式职工重新分配工作或安排到别处就业。有时, 企业的经营状态过于困难, 过去由承包公司制造的产品，就会利用合同期满的时机，改为自己生产，停止向外订货。为此，有的承包公司也许会陷于窘境，但是直到今天，在日本社会上，少数人的糊口问题还是可以得到保证的。如因企业情况严重恶化，采取这种应急措施还不足以解决问题时，为了保证正式员工的工作，有时也会设置新的生产部门。使自己雇来的职工免于失业，这就是日本式的思想方法。如果经营状态更加严重恶化，还会增设特别补助金来征集自愿退职的人，有时也会将业务不振部门的员工调往另一系统的公司里去。当然，实际上在经济萧条时期调往另一公司的员工人数是极少的。这样，由于有终身雇佣制，受到种种缓冲办法的保障，大企业的员工自然会感到安心。日本的企业虽然对它的外围部分有时有所割爱，但它是决不肯毁掉这个制度的。

职工进入公司的头几年，工资虽然相当低, 但由于他们知道这是终身雇佣，而且随着年龄的增长工资也会增长, 所以不会不满。同时，定期退职一般都是五十五岁左右，因而对于企业来说，也毋需担心长期雇用年岁大的高薪职工。这样，可以做到以相当大的比率逐步提高工资。终身雇佣制原是基于如下目的设想的：促使企业培养出来的年轻人具有工作热情，以后为该企业竭尽忠诚，就会尝到逐步晋升的甜头；另一方面，企业也将出现喜欢雇用年轻工人的倾向。企业所以不喜欢雇用中年人或年岁大的人，固然出于对他们的忠诚度抱有怀疑，但是更大的原因是从年轻人当中以低工资开始来进行雇用，对企业来说有利。如果是经济繁荣时期，高校毕业或大学毕业的学生, 可以从几家公司中选择自己愿意去的公司；即使在经济萧条时期，新毕业的学生，也可以说是几乎没有失业的。七十年代后半期，日本整个社会的失业率超过百分之二，但新毕业学生的失业率要比它低得多。

官厅也同样采用企业的终身雇佣、论资排辈这一制度。当然，到了后来也会根据职务的重要性产生工资的差别，然而比起论资排辈制定的工资来，这种差别是微乎其微的。负责工资工作的企业首脑人物，尽量把同期毕业生之间的工资差别缩小到大家都能满意的限度。同期毕业生在进入公司的头几年得到的工资完全相同。后来，可能出现差异，但这种差异的用意不在钱，而在心理作用。同等的工资，在开始阶段，可使同期毕业生免于勾心斗角，增强团结。因为当一个人想到自己的伙伴将来可能崭露头角，但他现在拿的工资同自己一样，就不至于产生嫉妒。以后逐渐产生差距, 即使如此, 那些不为同期毕业生所佩服的人，是很难升级的。这就防止了由于工资差距所造成的员工间的嫌隙。

有些人虽然被提升，但与其他职工穿着同样的制服, 和同期毕业的人仍亲密交往，有时还开开玩笑。日本企业负责人, 比美国企业负责人的工资和持有股票都较少，生活也朴素得多。他们对公司的忠诚度很强，也不会向往别的公司，因此作为企业来说，较易做到压低工资。企业负责人表现不慕名利，是为了督促职工们竭忠效力。在这点上的确取得了成功。不管是白领阶层还是蓝领阶层，后辈抛开前辈越级提升是轻易不会有的，而且尽量照顾到绝不要将先进入公司的人做为部下来使用。有一段时期，日本的企业家为了刺激年轻职工，使他们越过前辈来晋级，这种做法造成了人与人的关系上的难以挽救的紧张因素。在日本，不屑在比自己年轻的人下面工作的感情，比起美国来要强烈得多。员工担当的职务，直到期满退职为止，总是不断上升的，用不着担心会被撤换或被降级。进入公司后，过了几年，有才能的人，就会开始担任被视为公司内的“精英路线”的职务，然后依次担任各项重要职务。伹是同期毕业生之间的职衔、工资的差别是极小的。如果说有什么不同，也不过是比别人早一两年升为课长；或者虽然与大家同时升为课长，但比别人的课长，地位更为重要一些而已。

精英职工，要转遍公司的所有的部门，积累广泛的经验。利用这种办法，将来就任较高的职位时, 就能够在经营问题上了如指掌，当机立断。企业的首脑们能够精确地掌握公司的一切部门，使之进行紧密的协作。同时自己当上了首脑的时候，同期毕业的人也都居于各个领导岗位上，彼此容易通气，也容易相互了解。即使某人比同期的人提前被提拔为公司的首脑，如果在所有的部门的领导人当中没有同期的友人，那么想要恪尽职责也是很难的。这种关系，也同样适用于其他企业或官厅的同期同学。同期同学总是步调一致在晋升，当自己担当了要职的时候，同期的友人也分别担任着种种不同机构的重要职务。因此彼此容易取得联系，商量问题也就容易得到顺利解决。美国的大企业家, 一般地说具有丰富的经验，企业雇用具有特殊技能的职工, 能够保持技术的先进。但是，美国的企业, 却缺少企业内部亲密的人与人的关系, 这种关系给这些日本企业的成功做出了巨大贡献。

能够当上企业的高层，在同期的人当中是凤毛麟角的，一旦当上了高层，那么过了期满退职的年限, 仍能照常任职。而且其中如果有一个人当上了总经理，其他的人就要全部退职，一般不是去担任子公司的要职，就是担任属下承包公司的要职。这样，该企业的第一号人物，就成为该公司内最年长者。不过有时还有董事局主席，一般是前任总裁，以及董事会成员、顾问，还有先前是企业高层等人，对于重要方案或特殊问题，具有很大的发言权。把最年长者放在第一把交椅上，日本古已有之。一则他们经验丰富，富于判断力；再者日本人不愿受命于自己的后辈，而乐于听从年高德劭者的指挥。

年长者总要居于上位这种制度，当然也可能出现凡庸的前辈站在优秀的后辈之上的情况，那么为什么在这种情况下工作仍能顺利进行呢？它的答案是：日本的企业，头衔或地位是与工作分开来考虑的。美国的企业，推动企业的是负有具体任务的某个人和他的秘书及助手，而在日本，则以课为主。某一项工作交给课, 全课的成员一致合作，完成这一任务。课里工作的分担，并不像美国企业那样分得一清二楚，日本企业不是根据职衔在分担工作，而是根据每个人的能力分担工作。因此，对课里的工作好坏负责的课长，总是把重要的工作交给某个能干的干部，因为他懂得，充分发动优秀的部下是最为有利的。同时，他既不用担心被部下抢走他的位置，也不用担心由于部下的才干使他成为无足轻重的人。这是因为大家的工作就是全课的整体功绩。而部下也懂得和他的上司协作，很好完成课里的工作是头等重要的事。课里的人默认他是课里最有才能的，总会有一天高升。但是，在当前只有把课里的工作做到家，才能开辟出将来高升的道路。这样，在日本企业中，把头衔与实际做的工作整个分开来考虑。头衔是根据年龄逐步提高的；而实际的工作，则是根据各课所管辖的范围及个人才能如何，在充分加以协调的基础上，进行分担的。

如果问日本的企业家“日本企业的特点是什么”，那么几乎所有的人都会指出这一点：比起采取“自上而下”的方式来，他们更重视采取“自下而上”的方式。也就是说，企业下级部门不需要等待上级部门的命令就主动地进行活动。课里提出问题，收集情报，和有关部门进行联络与协作，然后向上级建议，制成文件。当然，各课的活动是在上司许可的范围内进行的，而且是经常与上司保持联系的情况下开展工作的。各课提出的建议，在没有经过与其他课进行充分研究、详细地考虑成熟之前，是不会向上级提出的。在这样的一种程序当中，既不需要由下级向上级提出的好几套经过费力研究出来的建议，也不需要由上级做出明确的结论。因为最好的方案是由课里的人经过反复商议之后得出来的，而不是由上级明确地采取二者择一的形式提出来的。有时也可能由企业高层下结论，但那只限于负责的课与其他课经过充分协商，做了许多准备工作，而仍然解决不了问题的时候。课里的成员，在完成他们所担任的工作的过程中，由于给与他们以自主权，所以他们对自己的工作感到极大的自豪。

负责全课的课长，责任心很强，在企业内，可以说精力最旺盛的就是他们。日本公司里的课长，必须比美国的课长要远为深刻地理解企业的目标。他们基于长期积累的经验，并通过从上到下与一切人进行商量，使他们能够做到这一点。企业的目标，根本不是用死文字加以固定化了的，而是顺应形势不断在变化。课长必须避免陷于琐碎的事情里，必须从大局、全局出发来掌握公司的情况，使之与目标相适应。日本企业的课长们基于长年累月得来的经验及多次的讨论，他们逐渐具有辨别出这种目标的才能。同时，他们也被赋予根据这种判断进行活动的权限。因为他们是终身在这个企业工作的，所以为周围的人所信任，认为他们是真心实意地希望企业兴旺发达。

日本企业把权限交给下级，并不断进行协商的特点，自然会使人产生如下的疑问：企业家要不要做出大胆的结论呢（正是它引导日本走向成功的）？这个问题的答案如下：首先，日本企业家比起美国来，能够在更好的环境中掌舵。他们可以从有关当局的官员、银行、有业务合作关系的其他贸易公司以及同行业那里得到帮助。在企业的背后，存在着银行（说到底就是政府），必要时，这些后台随时都会在资金、材料、设备等方面给予方便，也不会采取使经营不稳或加重负担的行政措施。第二，竞争激烈的企业致力于扩大市场占有率，向它们贷款的银行，也在希望企业的发展，因此，在日本，对企业家来说，与其维持现状，不如在大胆的现代化及技术革新的基础上向前跃进，更为保险。加之股东的权限很小，不可能向企业施加压力，要求企业尽可能多地获取眼前的利益。正因为如此，日本的企业比它们的欧美的竞争对手，更能大胆地进行现代化和扩大企业。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6]  下一页 尾页