我们常听到有人说：“中国人不行，中国人没素质不守规矩，中国人缺乏敬业精神，中国人缺乏信仰，中国人缺乏……”。还经常听到有人说：“日本人素质高，日本人敬业，日本人守规矩，但是日本缺乏创新精神……”。这些本来是别的国家说我们的话，现在许多中国人不仅赞同，自己也常常这么说，并且往往说完之后自己没有任何变化，该怎么样还是怎么样……

文/宋传承 广州精弘益企业管理咨询有限公司

论企业文化之——日本企业的持续改善文化

我在欧洲某知名企业工作过，在日本某知名企业工作过，在国有某知名企业工作过，企业文化大相径庭，相差非常大。我经常在想，为什么同样是中国人，为什么在不同的企业会行为差异这么大，真的是因为这个人的性格吗？是因为这个人的能力吗？其实都不是，我认为是企业文化不同，我们个人在不同的企业文化中会受到不同的教育和熏陶，加上不同企业的制度，因此会产生不同的行为。

下面我将阐述一下我所经历的不同企业的文化氛围，然后就为什么日本企业持续改善的文化做的这么好做论述。

首先，先说欧洲某知名企业，是一家电子行业，全球性企业，产品畅销，利润颇丰，总经理一直都是欧洲本土人，管理人性化。比如：每年有14天的带薪假，每年还有5天的带薪病假，过年放假2周以上，有年终奖，经理级都有加班工资且本身工资就很高，每个月有员工生日Party，有公司内部期刊和网站，部门或某个项目都经常有Team Building团队活动等等，甚至宿舍和公司离的很近，却没有过道或打卡的限制，也就是说不舒服可以回宿舍休息。总经理从来不做很严格的要求，在他的眼里每一个人都是最好的最棒的。在这样的大氛围下，因为公司利润好，员工工资比较高，又很人性化（我认为是随意性高），大家都很快乐，基本都能把活干好，下班后经常是一起打球或娱乐，团队氛围比较好，但是工作效率并不高。大家并不想该如何改善，只是把手头上的工作做好，不想太多也不想做多，遇到问题更多的是依照流程来划分责任，遇到边界责任不清的事情也是想如何推卸责任，很少有人主动承担。我当时毕业不久，做工业工程IE（Industrial Engineer）的工作，主要是新产品大工艺设定，生产线布局设计与实施，生产线工时与人员配置，生产线作业标准制定，生产线效率提升，新产品报价等工作。面对很多事情没法解决时我是很想承担，也想多做，可是我不敢。为什么呢？因为我一做了之后，这个事情以后就会归属到我们部门，部门里的所谓前辈会一大堆意见。我也试着去做一些改善，但是阻力很大，因为很少有人支持，所以每次我都是与生产线的人拉家常，搞好关系，然后说服他们用新的方法，很累。所以，不久之后，我也成了“扯皮高手”，能少干的要少干，因为“干得多错的多”。因为下来班什么都不想，这段时间是我记忆中睡眠最好的时段，当时我想如果老了还要回来工作“养老”，可惜现在已经被兼并了。

后来，有幸我跳槽到了丰田系统的企业电装DENSO，电装是丰田最主要的汽配供应商，1949年从丰田分离出来，应该说是丰田集团的企业，与丰田护持股份。这里的企业文化完全不一样，一开始我还是习惯了“扯皮”，结果发现这里大多数人都不扯皮，有时候我会觉得自己不好意思，明明自己更应该做的事情在推脱之后，别人会帮助我。这里的要求很严格，甚至有时觉得刻板，一开始觉得不习惯，因为在上一家公司实在太随意了，偶尔也会有点小抱怨，但是逐渐的就接受和融入了这里的文化。这里工作很忙，每天有打仗的赶紧，有很多地方需要去改善，有很多报告，有很多会议，还要学习很多新的知识，因为丰田生产方式TPS（Toyota Production System，也就是大家现在熟知的LEAN精益生产）与我们之前的理念完成不一样，甚至是相反的，然后有很多物流、计划、现场改善等方法要学，还要许多问题没有解决也需要去学习和找方法。在这里，我们不仅要做好自身的工作，更多的还要想办法去改善。我发现在这里，虽然忙，但是很充实，在这里我享受到了专心投入的状态，得到了高层的认可，学习了知识，体会到了真正工作的快乐。体会到了责任和担当，在这里很大的不同，是你不用怕做错事情，做错事情会有上级帮你承担责任，我们有一句话叫做“没有不好的下属，只有不好的上级”。但是在做一件事情前，我们需要按照标准做事，如果改善了，要向上汇报方案，没有问题就执行，执行过程中有问题不会责怪，而是大家又会立即开会组织讨论出问题的原因是什么，该如何解决。也就是说，大家会把更多的精力放在分析问题的原因、解决问题或改善上，而不是扯皮或推卸责任上。

在这里我还必须额外加一点说明，许多人会把日本工厂想象为“剥削、压榨”的工厂，没有人性的工厂，说实话我以前也是这么想的。其实不然，这里是我见过最“尊重人性”的企业，举个例子吧，日本人作为高管，你从来不会感觉到他的傲慢，相反更多的是谦虚，而实际这些高管都是五十岁以上，很多在集团的日本、美国多加工厂工作，经验非常丰富。他们无论见到谁，都会打招呼“早上好！”“你好！”；无论你有什么问题，你去问他的时候，他都会很耐心的跟你讲；当你下班的时候，他会跟你说“辛苦了！”。另一方面的尊重，体现在他们会很重视每个员工提出的意见或建议，会很重视每一个人的劳动成果和改善成果，如果做出了改善，哪怕非常小的一个改善，都会受到真心的赞誉。

之后，我去了一家国有的汽车企业，主要做新工厂的物流规划，当时副总跟我面试时说以后要成立一个IE工业工程部门，希望我今后可以主持这个部门，发挥以往的经验。可是直至我离开，这个部门也没有成立，因为即便成立，也很难推动改善。部门间的壁垒很大，通常我们做一个项目要很久才能落地，因为要通过很多次的修改，和层层的汇报。为什么会这样？因为这里的人事关系竞争复杂，凡是有点职位的人都怕担责任，怕影响自己的前途。

现在我是一名企业管理的咨询师，在经历过这些不同的企业之后，在去过很多不同的企业之后，我经常回过头来看，经常想这些问题。难道是我们变了吗？同样一个人，为什么放到日本企业会发光发亮？

我们来看一组汽车生产行业的数据（数据来源汽车网）：从表1数据中可以看出日本生产车的工时更少16.8，也就是说效率更高，而缺陷数也最少60，即质量最好，最关键的一个数据“建议数/雇员”，日本每年平均一个雇员的建议数是61.6件，而北美和欧洲只有0.4件，这是为什么效率高的同时质量好的一个很重要原因。那为什么会有这么大的差距呢？同样是汽车工厂，差距却很大，北美和欧洲的造车技术比日本早，技术比日本也先进，可日本就是凭着日复一日的不断改善在短短的几十年间赶超了欧美。

表1.汽车行业生产数据

现在阐述一下日本企业持续改善文化的关键点，我总结主要有三点：

一、首先是对待“改善”的态度。改善是日本管理中的一种基本哲学，是日本管理中最为重要的一个理念，他们认为这是日本竞争力的关键。改善就是改进。改善是日本最常用的一个词语，在报纸、电视和广播中，每天都会听到政府官员和政治家大谈改善与其他国家的贸易平衡，改善与某国的外交关系，改善社会福利，改善劳资双方的问题等等。

日本企业，特别是以丰田为代表的企业，特别重视改善，他们认为“改善是每一个人的事”，每个人都要具备改善意识，哪怕是这个改善非常小，小到只有0.1秒，他们都认为是好的想法和建议。这与欧美、国内企业完全不同，企业中我们常听到“改善”和“革新/创新”这两个词，改善就是很小的，革新是指一个很大的飞跃或变化。许多企业崇尚激进式革新，视“改善”为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、策略重建、技术变革、并购等。

二、思维方式和理念。日本与西方差异最大的理念，我认为是：日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式。但对改善的强调并不意味着创新就应该被忽略掉。企业要生存、发展，创新和改善都是必不可少的。但是改善确实是日本在20世纪70年代石油经济危机后，应对80年代和90年代的挑战时最关键和必不可少的作用。最具有日本特色的管理实践精髓（生产力改进、全面质量控制活动、质量改善小组和劳动关系等）可以简化为一个词：改善。日本企业利用改善策略成功地设计、生存、营销了具有竞争力的产品。

“改善永无止境”的信念已经深深地扎根在了日本人的思维当中，正如那句日本古语所说：“如果三天没见到一个人，那朋友们就应该好好观察他，看看有没有什么变化降临到他的身上。”改善显然已经成为了日本人的一种生活方式。

改善的认知点是“任何企业都存在问题”，所以，改善解决问题的方式是，建立一种企业文化，使每个人都能自觉地承认这些问题。在职能内部和跨职能业务中都可能存在问题。例如，新产品研发就是典型的跨职能问题，它要求市场部门、工程及生产部门的人员共同联合完成。在西方，人们常常以解决冲突的视觉来看待跨职能问题，而改善策略却能让管理者采用一种系统的协同方式解决跨职能问题，这是日本管理竞争力的秘密之一。