日本企业对外投资成败分析及启示

1985年9月22日，西方主要国家（美国、英国、德国、法国）和日本在纽约的PlazaHotel开会，决定主要发达国家步调一致对外汇市场进行介入，主要国家货币都对美元升值。当时制造业比较成功的典型并购之一是，日本最大的轮胎制造企业普利司通1988年用26亿美元并购了当时美国第二大轮胎制造企业Firestone（凡士通）。

1985年9月22日，西方主要国家（美国、英国、德国、法国）和日本在纽约的PlazaHotel开会，决定主要发达国家步调一致对外汇市场进行介入，主要国家货币都对美元升值。这是著名的“广场协议”。当时美元对日元的比价是1：200左右，之后的1年，日元升值了近1倍。

日本企业开始大规模的海外拓展其实是从1985年左右开始的。这主要是因为“广场协议”使得日元快速升值和国际环境的巨大变化。

上世纪80年代后期，许多日本企业在海外设立工厂或者分公司，又或者通过并购的形式购买了其他国家的企业。在“走出去智库”举办的两次海外投资论坛中，都有专业人士谈到日本泡沫经济期间海外投资和并购的失败，笔者在这里谈一下一些个人看法，顺便纠正一些国人的错误认识。

日本二战后基本上是一个贸易立国的国家。日本经济和海外联系一直是比较紧密的，主要是进口能源和原材料，出口成品，赚取利润。但是日本企业开始在大规模海外开展直接投资和并购是1980年以后的事情。

第一，日本企业经过战后几十年的发展，有了一大批的有技术实力的世界级企业，他们有实力在海外市场和欧美企业相抗衡。

第二，日本在1979年修改了外汇法，放松了外汇管制。日元从1973年开始升值，1973年1美元兑360日元，1980年升值到1美元兑260日元左右，广场协议后日元升值步入了快车道，到1987年年末，日元升值到1美元兑120日元左右。日元的迅速升值，使得日本的海外投资相对成本迅速下降。

第三，周边国际环境发生了重大的变化。中国开始改革开放，东南亚各个国家也开始了以出口为导向的工业化进程。

第四，上世纪80年代后期，日本的人均GDP达到全世界第一，国内市场开始饱和。为了发展，企业不得不追逐海外的市场。

如今谈起来日本泡沫经济时期的海外投资和并购，许多人有一种印象就是大部分都失败了。但是客观地说，跨国投资和并购本身失败的概率就比国内要大，有失败的例子从某种意义上说也是必然的。

事实上，日本泡沫经济期的海外投资和并购也有不少的成功的案例。我们经常谈论1989年三菱地所购买美国洛克菲勒中心失败的例子，同一年，索尼公司并购了哥伦比亚电影集团公司（ColumbiaPicture）。当时哥伦比亚电影的公司业绩并不好，这起并购最初不被看好，但在今天看来这却是非常成功的案例。哥伦比亚电影对索尼集团的贡献非常大。

同样是电影公司，松下电器1990年收购了环球影片公司（UniversalPicture），但在1995年就不得不将环球影片出售给了一家加拿大公司，所以并购是否成功还需要具体案例具体分析。

类似索尼并购哥伦比亚电影的典型案例，还有1987年日本保险公司安田火灾用53亿日元购买了梵高的名画《向日葵》。当时和之后的10多年，这项交易一直被诟病。但是最近10年，大部分日本人开始转变看法，认为这还是一个不错的交易。

首先，日本制造业在上世纪80年代以后对海外的直接投资就没有停。在美国设立工厂，进行现地生产，主要是为了减少日美贸易摩擦。投资中国和东南亚各国，利用这些国家廉价的劳动力，进行生产后运回日本销售，顺便开拓本地市场。这是因为日本企业有可以同欧美企业抗衡的、领先世界的技术。

其次，因为设立的都是分公司或者是合资企业，日本企业对这些企业的控制力比较强。最后，各地的地方政府都给出了一些优惠的招商引资政策。

当时制造业比较成功的典型并购之一是，日本最大的轮胎制造企业普利司通1988年用26亿美元并购了当时美国第二大轮胎制造企业Firestone（凡士通）。

另一件商业上的成功并购是日本的SevenEleven9（7-11）公司在1991年并购了美国的Southland（南方）公司。日本的SevenEleven是1973年从美国获得许可开始发展的，结果却比美国发展得更好，开发出了优良的POS系统和更好的店铺运营手册，相反把美国的本家给吃掉了。

从过去30年的日本企业的海外投资和并购的发展过程，可以得出的一个结论是，决定日本企业海外并购和海外投资的成败有两个非常大的因素：一个是企业有没有自己的核心竞争力。另外一个是有没有人才的储备和整合的能力。

日本制造业的海外投资大部分都是成功的，原因是由于日本制造业的技术水平和以丰田生产方式为代表的日本生产管理和质量控制体系是全世界领先的。

三菱地所购买洛克菲勒中心和CosmoWorld购买PebblBeach（圆石滩高尔夫球场）是众所周知的失败案例。在当时的日本房地产行业，除了少数专家，从业人员连DCF（现金流量折现法）这个概念都不知道。普通的日本中产阶级开始打高尔夫，也就是从上世纪80年代开始。日本企业运营高尔夫的经验很少，能力也不高，也没有世界一流的高尔夫选手，可以说没有任何的优势可言。当时也有日本人去买欧洲的城堡和酒庄，大多都失败了。

另外一个关键的因素就是人才的储备。三菱地所和三井不动产是日本最大的两家房地产公司，但看看公司董事会里的高管，基本上没有具有海外留学背景和工作背景的人。上世纪80年代日本公司里的高管里，有海外留学和工作背景的人基本没有，直到今天这个比率也非常小。公司的高管层对海外的市场不了解，不能够用对方的语言进行沟通和交流。

即使有少量能熟练掌握外语，并具备海外学习或工作背景的人，在当时的日本传统企业，这些人往往被边缘化，不是特别的受重视，甚至有些时候还要受到排挤。

再回到刚才索尼和松下电器并购的例子。两家企业都是日本的大型综合电机公司，都是并购的美国电影公司。为什么一个成功了，另外一个却在5年后转卖给别的企业了？原因有许多，不能一概而论。但索尼公司在日本几个大的综合家电企业中，是最先走国际化路线的企业。公司内部的企业文化和日本的其他大企业也有所不同的。这是其中一个重要的原因。

日本企业有没有技术上或者运营上的优势，有没有充分的人才储备，是决定海外投资成败与否的重要关键。

泡沫时期的日本的对外房地产投资，有非常浓重的投机色彩，专业的房地产公司的投资也大部分都失败了。这里边的原因有两个：一个是日本当时的房地产价格过高，在日本人的眼里，海外房地产的价格相对廉价。另外一个，当时的日本房地产企业对海外的市场不了解，对海外房地产的运作方法也不了解，注定要以失败告终。

近年来，中国企业也在海外市场上频频出手，这个势头还有增强的趋势。中国企业从日本企业身上可以学习的地方有两点。

一个是要确立自身企业的核心竞争力。这样不论是国外或者是中国的经济发生一些不好的情况（比如经济衰退)的时候，企业能够扛过去。这一点上，一些中国企业不如上世纪80年代以后的日本企业。直到今天，能够在技术上领先世界的中国企业依然是很少的。

另一个就是要有充分的人才的储备。这一点上，中国企业应该好于日本企业。改革开放30年来，中国储备了不少留学生人才，海外的华侨也非常多。

最后是要充分地活用外部的专业机构。比如投资银行、律师事务所、会计师事务所等。（文章来源：埃曼哲—投资与创新）