日本公司管理的秘诀

日本经济的辉煌成就令世界刮目相看。其成功的秘诀是什么？对此法国籍日本问题专家R.Maury先生调查了几十位日本公司的高级管理人员，得出的结论如下：

日本各大公司视客户为“皇帝”，即使是公司的高级管理人员也无一例外，平易近人，礼貌待客。例如索尼公司总裁AkioMorita先生，一位世界视像工业的领袖，在接待客户或来访者时诚恳、热情的样子使人感到他犹如一位普通的员工，毫无架子。日本人对时间观念极为重视。在R.Maury先生采访的40多位各公司的高级管理人员的会见安排中，从无发生推迟或提前的现象，尽管会见在数星期之前就安排好了且在 1.5小时—2小时的会谈中从无发生秘书、纸条或电话的干扰而暂时中止会谈的情况。

日本各公司在决定战略性决策时程序是从上而下，但职员在执行这些决策时则是从下而上。以部门、班组委单位，内部团结、协作，相互关心、激励。充分发挥和尊重集体的力量且讲究实效。人们一般认为管理一个公司有三种方法：A、好的方法；B、不好的方法；C、日本人方法。欧洲当今流行的管理方法是属于19世纪的管理体制，受TayLorism主义和等级社会观念的影响，上下层脱离。日本却不然，在其管理中融合着公司上下每一个人的激情，在此激情中促使公司的物资财富流通，内部人与人之间的激情得到满足。

各级管理人员首先得具备参与各种食物的复合能力；具有调动大多数高层员工的只是才干和潜在的创造性能力；使他们具有强烈的责任感。同时还必须具有诚实、积极和谦卑的品德。日本人常用这么一句谚语告诫之间：“越是量足质高的稻杆，它的弯曲度就越大”。

为摆脱国家资源贫乏，自力更生地发展经济。日本各公司“先天性”地按“军事性”组织的模式展开了一场无情的经济战争，使其人均收入达到20000美元的经济大国。一个日本公司犹如一个拿工资员工的家庭，他们的“军事性”组织模式具有家长制家庭的特性。许多日本公司经理说：“员工就是我的孩子”。

对每一个日本人来讲工作是神圣的，因此他们工作极为努力。只有努力工作，员工才有提升的机会，不论他现在岗位是多么的地下。AkioMorita先生说：“与我同级别的人相比，我觉得我与我的工厂更接近，因为我的接班人也许只能再我的工人之中找到。”

衡量和提拔员工的重要依据是：长时期的表现和忠诚态度。员工在公司之内工作调动颇频繁，在某一岗位一般不超过3年—4年，这有利于适应各个岗位的工作，发展一专多能的作用。员工的提拔传统上是按资历，这样做弊病不少。自1985年随着人才竞争趋势向激烈以来，改变了这一传统的做法。提拔员工的依据主要看其个人能力与特长。

员工通常不解雇，至少在各大公司。一旦员工有过失，负主要责任的是其直接领导。员工之所以不能有效地完成工作或调动积极性，原因是领导未能合适地分配好工作。就如一个家庭，残缺的孩子要得到比其它孩子更多的照顾。令人难以理解的是，一员工犯了错，他却会得到其它人的关心和宽慰，而不是指责。如果是犯了严重错误，他就会去自杀，换言之，惩罚是由犯错误的人自己去执行。扣除奖金不是惩罚。

日本有很多国家性集团公司，例如三洋、日立等，然而就这些团体本身而言无更大影响力，在公司内部能充分发挥影响力的是工会组织，他们能促进经理和员工之间的合作和积极性，并且与上层管理非常接近。不少公司的领导从中产生。日本最大百货公司——高岛屋连锁百货公司的总裁Hidaka先生就是一个典型的例子。

日本的管理体制将是世界未来管理体制的模式。不少欧洲经济学家总认为欧洲的管理体制是先进的。日本人将会逐渐向其靠拢，日本人希望有更大的跟人活动余地、更多的自我支配时间和个更多的独立，日本社会正逐渐西方化，特别在向妇女提供更多的经济机会这一点，其实这些都是表面上的。在其根本上讲，日本的管理体制与模式与欧洲有很大的不同，特别是它的体制极为坚强和有效，因此日本的先进管理体制将成为世界经济的主导、支配地位。