丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程中一层层被提拔起来，其中丰田的“教父制”发挥了重大作用。

进入丰田公司的专业员工都会有一个“教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的选拔极为严格，只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为“教父”。一旦成为“教父”，就进入日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员，“教父”群体直接向这些核心成员汇报。有了“教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭，这时员工可以联系自己的“教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到“教父”的指点和熏陶，不但工作问题迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。“教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长，都会有一股力量推动他成长，员工也有归属感。在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己的专业能力，进而持续改进工作绩效。

当然，人才培养也不是仅仅依靠“师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同，建立各种丰田“会”，例如“丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的“会”数量庞大，可以使有相似专业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田“会”中交流经验，相互切磋，加强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。