打印本文 
关闭窗口 东方文化是日本企业的本真
[NextPage]
2008年是改革开放30周年，企业管理的改革是整个改革的关键，经过多年努力，我国的企业管理体制和经营机制发生了深刻变化，市场竞争力明显增强。
然而，中国的企业管理制度仍然存在许多问题有待解决，比如管理模式问题，比如资金问题，家族企业问题等等，如何解决这些问题？和讯网特邀著名管理专家，经理人商学院院长王育琨就中国企业管理改革的30年历程以及存在的问题与广大网友讨论。
王育琨（经理人商学院院长，著名管理专家）：我一直在反思这些事情，看着这些案例、这些事情，中国企业30年的改革为什么还走不出去，为什么处在这样的危机中？日本企业、韩国企业他们早就遭遇过同等类型的危机，但是他们怎么早就过去了？
日本是一个资源贫乏的大国，他人口众多，他劳动力成本是我们的20倍、30倍，日本企业从50年到80年这30年的高增长，他人均收入一下子增长速度很高，都是300%的速度在增长。从50年到80年他的工薪水平已经可以跟美国劳工水平相同，因为日本人坚信一国经济的动力是他们一线员工的收入，所以一线员工收入要有相当快的增长，做企业的目的就是要让这些员工的收入增长，这是最浅层次的一个东西。所以日本制造业现在竞争力不减，像佳能生产线去年整个迁移回去了，因为在中国生产是不经济的。
我就感觉中国这30年借鉴美国的东西太多了，而日本的东西借鉴的少，而日本企业恰恰发现了做企业的本真，又都是东方文化，特别适合中国文化的背景。今年上半年的时候日本一个企业驻京代表找到我，说他发现一个很奇怪的现象，说中国企业界一股脑的学美国企业界，中国的学界也把日本给忘了。他说你这两年一直在研究日本公司，老是在写我们公司的创始人，你怎么跟其他人不一样呢？我是做企业的人，我从94年1月1日到05年是在公司一线，是分区域的总裁，管20个公司2000多号人。做企业过程中我感觉日本公司、日本企业他们抓住了做企业的本真，抓住了管理的本真。这个可以通过两个案例跟网友交流分享。
第一个是京瓷公司稻盛和夫，他是在日本南方的一个岛出生，从小学到大学学习一直不是很好，毕业之后他找不到工作，还在黑社会武馆工作过，后来他就到一个企业，这个企业快要倒闭了，当年是4个大学生去了，第二年是走了两个，他就想我不能走，他认为在这个环境我做不了什么事，我换了环境也做不了什么事，所以他就搬到实验室做了。他本来是做有机化学的本科生，但是他却开始陶瓷这些无机化学产品，他当时的研究成果甚至超过了通用电器，这样就给他公司带来了订单。后来这个企业家族政治，认为你太好了就排挤他，把他挤走。后来59年他就创立了自己的京瓷公司，一个人一辈子可以创一家500强的公司就了不得了，但是他一个人还没有到一辈子就创造了两家500强的公司。因为道盛合夫就发现了做企业的本真，如果用一个公式来计算，不管一个人还是一个企业要成功就要抓住这个本真，这是三个因子的乘积。第一个因子是能力，第二个因子是热情，第三个因子是思维方式。这个能力道盛合夫只给20%的权重，能力就是包括你的基因，还有一直到今天你后天学到的所有的东西，你手里掌握所有的工具，这些只占他的方程式里的20%。30%是他的热情，是做事情的激情。思维方式他认为是50%的权重，思维方式是正100和负100之间取值的，就是你思维方式一错整个的企业管理所有东西就全错。道盛合夫是02年发现有癌症做了切除手术，他就不做企业了只做顾问，但是现在你给他一个财务报表一看他就能说出是哪个环节出现了问题。他这种能力就是因为他发现的企业的本真，所以他的京瓷公司实际上现场能力的开发。
高管年薪畸高是我们从美国学来的糟粕
第二个案例解决丰田公司，最近我有幸受华智国际教育集团，还有中产联丰田教育研究所邀请到丰田学习丰田生产模式，他们是从80年代开始摸索这么多年一直在推广过程中，但是我们以前的观念一直非常单薄。到那以后我们这20个人，同时培训的还有另外5个班，另外5个班全是韩国的，因为一个班就是20个人，因为要半天讲半天去参观。这5个班里面还有一个是三星电子的，这个研究所为三星电子已经培训的2万多名高管。因为中国去的都是企业家，韩国去的是一些班组长甚至是一线员工都去，一到晚上的时候他们就在大堂里面认真的做作业，中国企业家就在旁边高谈阔论。但是高谈阔论也是一种学习，这20个企业家会不断的说不同的东西，不断的比照丰田的东西，在闲谈的话语中就会形成一种对照，让我一下子获得了很多新鲜的感觉。
比如说浙江九立（音）集团的周志江，他是现场学习最认真的，老是向
[NextPage]
老师问问题，老师出一个题他能写出四五条，一个老板能够对现场问题这么熟悉就说明他没有脱离现场，他甚至一个月还带着高管当一般工人干夜班。丰田员工都是穿着非常时髦的体恤和漂亮的裤子，员工都是非常的年轻，而且是非常的闲适不是非常的紧张，但是动作也一直不停，这跟我们看到的流水线是不一样的。
有一次他问的问题特别有意思，他问那些感觉非常好的一线的员工工作两年以后大概收入是多少？日本老师说大概是400万日元。他又问经理、副经理的收入是多少？老师说大概不超过他们2倍。后来他又问丰田总公司的社长、副社长等等高管，他们的年收入是多少？老师说只跟一线员工差3倍。他就非常奇怪了，你们怎么差距这么少，我们中国都是差10倍几十倍。那个老师说了一句话我就感觉到非常震撼，他说这是你们从美国学来的东西，那是美国的问题也是你们中国的问题。
我在现场一下子发出一个感叹，中国管理错了。我回来以后不敢相信这个数据的真实性，后来又让日本的朋友去查了一下。他查的结果是员工工作两年400万日元，工作七八年就是700万日元的收入，工厂管理层的收入大概是1600万日元，公司各部的部长的收入大概是2500万日元，还有工厂的董事是3000万日元，副社长总监这个层次是5000万日元。一个网友看到我发的文章就说这是真实的情况，像东芝CEO一年收入就是5000万日元，再没有别的了。我们的同学朋友在中国已经是高管层了，我什么时候问他们，他们都说在炒股票干什么的，好像不是在干公司的事。他一回来说同学们聚一下，基本上是什么时候聚什么时候到，但是在日本上班炒股票是不可能的，而且上班时间是不能出来的。
丰田的管理我回来以后想了一下，就是一定要生产订单产品，一定是要什么生产什么，要有这个需求。第二个是工人发现生产线有问题，就马上要停止生产。丰田的生产方式是1950年开始摸索丰田生产方式的，1950年的时候丰田也是很大的危机，也是出现资金链断裂，银行说必须要裁减3000人，社长说不能辞，银行说不辞就不给你资金了，最后辞掉了1600人，后来这个社长感到很内疚，也辞职了。后来丰田英二接手了丰田公司，他就带这队伍到美国去取经，因为二战之后日本是什么也没有，去看了美国的制造回来造汽车。事隔20年他们又去看有什么变化？看了以后日本人吃了一惊，本来期望到美国可以学到一些东西，他的生产线很大但是生产出来就是库存，前面也有很多配料原件累积，就是生产出来不断的积压，并且量很大，他是大规模批量的生产小订单是不接的。丰田公司说这种办法我们学不了我们没有钱囤货也没有钱引进一流的生产线，所以我们只能引进二流、三流的生产线然后进行改进。后来从1950年到80年代初丰田生产方式成型，核心就是准时化、自动化、造人。现在一般的日本公司往下走、一般的美国公司往下走，但是丰田公司是一个劲的往上串，第一名是沃尔玛，第五名是丰田汽车，第九名是通用汽车。通用汽车以前是世界老大，好多年都压着丰田汽车，但是从去年开始丰田汽车超过了通用汽车。丰田汽车去年的销售收入是2300多亿美元，通用汽车是1800多亿美元，但是丰田汽车一年的盈利是150亿美元，通用汽车一年亏损370多亿美元。就是说是两重天，通用汽车也有现代的生产线、现代化的管理，和丰田公司也有合作，但是通用汽车就是这么悲惨，虽然规模有了但是是亏损的。
日企管理重视塑造员工意识
王育琨（经理人商学院院长，著名管理专家）： 我回来以后归结他跟中国的生产方式到底有哪些不一样，我归纳出50个新制分4个层次。第一个层次现地、现物、现时，就是现场能力很强，他这个现场是管理了若干公理，这个公理在哪都是通用的。第二个就是流程、准时制、自动化，他的流程标准化又有20多个新制。还有他的造人，造人从他平时的习惯一直到思维一直到生命的追求，员工的全意识塑造是第三层次。第四层次是丰田公司的持续改进。通过这4个层次来归结出50个新制对丰田公司的影响。
现场新制一，我是研究企业家心理，我老是喜欢从做人造人的角度来看，但是他说不是这样的，他认为企业家的想法要恰当的沟通以后会毫无保留的告诉你，应该是从现场，丰田做企业很多的本真都是从现场来的。第一条就是员工是企业最重要的财富，管理的重点无非要把员工的潜能挖掘出来、激励出来，公司要投资于员工。本来我们也不理解现场，后来我们去参观的时候一个厂的社长给我们讲。他说人都有偷懒的本能，日本员工也有偷懒的本能，他最喜欢厂长告诉他这个事怎么做，做完了以后所有的责任你来负，他什么责任都不负。但是如果让他自己决定这个事该怎么做，这个时候就把责任压到他身上了。他说有一个人要过来杀你，刀正好到这个地方了，这时候正好你在场正好用手机拍下来了，把谁刺的我怎么刺的拍下来了，这样的话破案就比较容易。如果你不在场事情就麻烦了，现场没有人看见，事后要请好多侦探形成一个破案组，然后就分析到底多少人到这来过，到底是什么样的人，还要过滤好多的信息，过滤半天有些案还破不了，就是需要这么一个繁杂的过程。但是这两种方式都不是最佳的，最佳的就是现场员工作出的紧急反应，是赶快后撤还是把他的刀给拨开，他说丰田说答案永远在现场就是这个道理。
企业里面可以归结出三个层次的信息。第一个层次是现时、现地、现物，这一块就是现场信息。第二个层次就是把现场信息加工成物量信息。第三层次就是货币信息，就是财务信息。丰田生产方式现场信息是属于非数据的这一块，在以前的管理方式里面对这个是没有控制的，丰田的生产方式恰恰是要管理这一块。而第二层次、第三层次在丰田生产方式里面只是监测的工具，它不作为直接的管理。所以社长讲了这个例子，再培养这三个层次的信息，一下子可以理解丰田生产方式的妙处所在。
中企管理模式应回归到日本经验，他们发现了一流企业的本真
和讯网：您提到两个日本的案例，他的管理模式之前也是跟美国学习，后来发现不行找到了日本的模式。
王育琨（经理人商学院院长，著名管理专家）：并且他发现要赋予一线员工独立思考的能力，第二要赋予一线员工追求最佳的能力。说起来这个概念好像很空洞，但是一个企业真能做到给员工独立思考的权利和追求最佳的权力，这是所有哲学家跟政治学家都在追求这种最佳的状态，而这种最佳状态在丰田生产方式里面已经得到了落实。
和讯网：回到中国企业来看，中国企业都在向美国学习，美国现在出现了很多问题，是不是意味着以后中国的管理模式从学习美国回归到向日本、韩国学习呢？
王育琨：我很坚定的认定这一条。现在企业遭遇成本上升，遭遇资金链的问题，所有的问题是富人问题，不是做企业本身的问题，我们现在富了架子大了，我们臃肿了需要的营养多了，这就像开始讲的飞跃集团，邱继宝一开始一个人背着缝纫机跳墙，现在是盲目的扩大规模、扩大生产线，他自己也说别人说我是国宝我就认为真是国宝，我千万不能搞那么多的生产线、园区，那是富人的问题，这是中国企业家迷失了做企业的本真。我通过跟这些中小企业家交流，我发现他们要学习日本企业的东西，以前在中国管理界是二手货充斥着，不断挖掘新潮的东西。现在这个潮涨上来了让你只是看到海水，现在潮落下去了以前看不清楚的现在都看清楚了，看清楚了谁也不会往上踩，他会追求做企业到底是怎么回事，企业该怎么突围该怎么思维，就是要回到自己的本真上去。
打印本文 关闭窗口