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关闭窗口 日本中小企业：“职人气质”造就隐形冠军
中小企业是一个市场经济体保持长期活力的源泉。在美国，多得是中小企业怀揣一两项技术或创意，在创投基金的扶持下转瞬间成长壮大的例子。谷歌、惠普这些睥睨天下的IT巨头，早年都是在实验室或车库起步的；欧洲的中小企业，则常常活跃于顶级奢侈品的设计制造领域。意大利的时装、瑞士的手表，很多是在数十人、上百人的家族企业里打造出来的。
而日本的中小企业，却凭着精湛的加工技艺、强大的配套能力，在同丰田、松下等大企业的长期合作中，独辟一番天地。
1 隐形冠军辈出
一颗米粒上，竟能摆放下大把大把的塑料齿轮，其中大号的重量为万分之一克，中号的为十万分之一克。不要漏看了那些灰尘般的黑点，它们也是齿轮，直径0.149毫米，重量仅为百万分之一克。全球仅有一企业掌握这些塑料齿轮的生产、加工技术。这家企业位于日本爱知县，员工仅90人，早年以生产塑料瓶盖起家，现在已成为全球最重要的精密零件厂商。大到日本的汽车，小到瑞士的钟表，关键部位上都有它的产品。
一颗金黄色的钛制骰子，除了材料稀有之外，看上去平凡无奇。然而这颗骰子却是举世无双的。打过麻将的人都知道，由于每一面的点数不同，骰子的重心往往有所偏差。赌桌上的高手，可以利用这微小的差异，随心所欲控制掷出的点数。眼前这颗钛制骰子却杜绝了这一可能性。它的重心稳稳地落在了正六面体的中心点，精确程度达到99.999999%。加工这样精致、精确的骰子，凭的是精湛的金属切削技术。全球只有一家企业掌握这项技术。它位于日本埼玉县，仅14人，是一家街道工厂。
苹果公司的音乐播放器iPod风靡全球。它在商业上的成功，一定程度上取决于光滑如镜的机身。iPod的设计在美国，核心部件采购自世界各地，组装于中国大陆和中国台湾。而这道镜面抛光的工艺，全球只有数家中小企业能完成。这几家企业都位于日本新潟县的燕市，其中最小的仅有屈指可数的5个工人，称得上是地地道道的家庭作坊。
除上述产品外，细到令人感觉不到痛楚的针、最精密的六角螺栓、飞得最远的铅球等等，都是日本中小企业的得意之作。日本经济产业省每年都要评选“最有活力的中小制造业企业300强”。2007年的名单显示，300强中，单个产品在全球市场占有很高份额的有54家，在日本市场独占鳌头的高达109家。从这300强的行业分布看，零部件企业84家，机械制造企业77家，精密加工企业52家，仅这三个领域就占据了三分之二强。这些企业都是默默无闻的，却在各自的行业里拥有不可替代的地位。很显然，日本的中小企业既不同于硅谷，也不同于瑞士或意大利。这里中小企业的主角，是一大群拥有精湛加工技艺的隐形冠军。
2 金字塔的关键塔基
中小企业经营规模小，内部积累的经营资源很少，企业能否发展，取决于和上下游企业之间以及和同行之间的协作关系。也就是说，一个国家产业链的形态特征，从根本上决定了该国中小企业的发展方向。
在日本，中小企业一般置身于一条被称作“下包制”的产业链上。打个比方，每个行业就是一座金字塔。塔尖上是世人皆知的丰田、松下、索尼、佳能这样的大企业。这些企业将核心技术之外的零部件生产和加工工序全部外包给供应商，它们的供应商进一步将核心技术之外的零部件和工序层层下包。越往下走，企业数量越多，规模越小。这些中小企业之间密切的分工协作，构成了日本产业金字塔牢固的塔基。
在下包制的产业链上，上游的企业往往把每一种零部件仅交给一两家值得信赖的供应商去做，因此供应商的归属感很强。比如说在汽车生产领域，就可以清晰地分辨出这家企业是丰田系的，那家企业是日产系的。这样明确的归属感，导致企业之间的交易关系极其稳定，上下游企业之间的合作可以长达数十年、跨越好几代企业领导人。而且，配套企业只为少数大企业服务，订单稳定，市场风险也小，便可专注于技术研发。日本的很多小企业数十年如一日，只生产一种产品，专攻一门技术，磨练一项工艺。在一个领域长时间的专注，使这些企业更容易成为各自领域中的佼佼者。
在下包制的产业链上，企业间的互动也是非常频繁的。发包企业会派驻人员帮助小企业改善生产环境和质量管理体系。上下游企业之间会共同参与新产品的研发，有时配套小企业的方案会被发包的企业采纳。在汽车行业，零部件加工的图纸就是由配套企业设计、事后经发包企业追加承认的。为此，日语里还专门发展出一个词汇，叫做“承认图方式”。另一方面，配套企业制之间也会经常交流心得、切磋技艺。
产业链的形态特征最终导致了日本国内市场上独特的竞争结构。中国市场上常见大量的中小企业涌到终端市场，与大企业展开激烈的价格竞争。在日本市场上，中小企业则常常通力合作，共同辅佐少数大企业的发展。全日本汽车行业仅有16家生产商（中国47家），摩托车行业仅有4家生产商（中国150多家），终端产品的竞争主要就在这些大企业间展开。因为参与竞争的企业较少，每个企业都把竞争的重点放在品质、款式、服务等价格之外的环节上，因此造就了“日本制造”目前在全球的地位。
3 催化剂：“一亿总中流”
提出产品生命周期理论的哈佛大学教授费农曾经形象地指出，企业家都有近视眼。一个国家企业家的行为，很大程度上受到他成长的市场环境的约束。日本能够培育出大量隐形冠军，与该国独一无二的国内市场有很大关系。
经济高速增长时期的日本迅速成长为一个以中产阶级为主流的社会。在日本经济如日中天的上世纪80年代，甚至出现了“一亿总中流”的说法——一亿两三千万人口中，有一亿人认为自己是中产阶级。在这样一个以中产阶级为绝对主体的社会里，日本的国内市场变得极为平等。如果我们早已习惯了消费的阶层性非常明显的中国市场，那么日本市场的均等程度就会让很多国人感到不可思议。以香烟为例，日本的自动售货机里，最便宜的日本产“七星”每包290日元，最贵的进口“百乐门”每包350日元，相差不到1倍。
在以中产阶级为主体的日本市场上，消费者对于高质量商品的需求远远超过了廉价商品。生产质次价低产品的中小企业，必然失去生存的土壤。我们往往将假冒伪劣等词汇与中小企业联系起来，而日本人心目中的中小企业形象则截然不同。生产出百万分之一克齿轮的树研工业株式会社老板曾这样讲述自己企业的市场定位：“中小企业在价格上、生产规模以及产品门类上都竞争不过大企业。所以我们公司绝对不生产技术含量低、有可能卷入价格战的产品。”
在日本市场上，消费者的需求、品味显得细腻、多样而易变，加上日本市场的规模有限，大企业往往难以依靠规模效应长期保持竞争优势。据丰田生产方式的创始人大野耐一回顾，丰田在二战以后一直探索如何针对日本市场多品种、小批量的特点，有效率地生产汽车。丰田总结出来的经验是：与众多的中小企业形成机动灵活的下包制协作体系。日本一桥大学教授西口敏宏的研究显示，1986年美国通用公司为生产600万辆汽车，要通过6000名采购人员直接向3.7万家供应商采购零部件和相关服务。而在日本，丰田仅依靠300名采购人员向300家一级供应商采购，便实现了360万辆的产量。支持这些一级供应商的，是深入到第四级乃至第五级的中小配套企业群。
4“职人气质”
“职人气质”是理解日本中小企业的一个关键词汇。“职人”这个词，中文里的含义为匠人，“职人气质”直译成中文就是“匠气”。在中文里，“匠气”意味着视野狭窄、粗俗鄙陋、缺乏大局观。对于从事创作的人来说，这样的评价是毁灭性的。然而，日本人赋予了这个词全新的含义。日本的中小企业家多为工人出身，每位企业家都可看作一个工匠，他们也乐于用“职人气质”形容自己独特的精神世界。日语里的“职人气质”，起码包含了三层含义：
第一层含义是精益求精。众所周知，改进产品质量，把合格率从60％提升到99％所耗费的时间与精力，与把合格率从99％提升到99.99％所耗费的时间与精力，几乎完全相同。在客户的要求或市场的驱动下，实现前一种提升并不困难。然而要实现后一种提升、追求极度的品质，却必须有赖源自内心的动力。多数日本中小企业家正是在“职人气质”的驱动下，为了增加小数点后9的位数而精益求精、孜孜奋斗。
第二层含义是每个中小企业家都以掌握高超的技艺为荣。这些人就好像古代的工匠，把产品看成一件件凝聚心血的作品。他们最为关注的不是商业上的得失，而是这些作品的品质达到什么层面，以及自身掌握的技术和工艺进入到什么境界。在日本中小企业家群体里，弥漫着一种以熟能生巧、技艺提升为荣的风气。
第三层含义是除了中小企业家本人以外，上下游的客户、身边的同侪、商品的最终消费者，都对产品的质量有独立而严格的评估标准。这些惺惺相惜的同行、识货的买家，鼓励着中小企业在技术和工艺上不断突破。
5现场、改善、技能、熟练
要感受日本中小企业家身上的“职人气质”，看他们每天挂在嘴上的那些口头禅就可以略晓一二。从富有商业精神的中国企业家那里，我们更多听到的是整合、并购、资本运作、多元化等词。而日本企业家们最爱提到的词语，则是现场、改善、技能、熟练等，质朴而低调。
现场，除了中文里“当场”的意思外，日本人更多地将其理解为生产车间，即管理的第一线。日本所有中小企业老板都会强调现场的重要性。他们爱说“决策的关键就在现场”“不去现场，整天待在办公室里的老板是最没出息的”。
改善，这个词也演化为了日本中小企业经营管理上的一个重要概念。日本人对于改善的理解是：现场始终在变化，质量的提升需要点点滴滴的积累，这些都有赖于不断的改进和完善。每个人提出的改善的建议或许是微不足道的，但是细流汇集成河，会对企业的发展产生深远影响。英语里甚至还有Kaizen（“改善”的日文读音）一词，是上世纪80年代美国人为了学习日本式管理而直接引入的。
技能，这个词在中文里与技术的区别相对模糊。但是，日本人却将两者的不同上升为制造业中两个不同的概念——技术是画在图纸上的东西，技能却是一门手艺。技术可以标准化，可以复制，可以引进，技能则依赖师徒传承，只可意会不可言传。好的技术，必须要拥有高超技能的人才，才能转化为卓越的产品。我们经常可以发现欧美的航天、汽车、精密设备的生产商到日本下单。不是因为这些欧美厂商不掌握生产技术，而是日本有很多掌握技能的熟练工人，能够最准确地将图纸上的设计变为产品。
熟练，欧阳修《卖油翁》的故事对“熟能生巧”有深入的诠释，日本的中小企业家则在企业经营上全力实践了这一点。日本的中小企业里，常常可以见到从老板到工人，从早到晚，一年到头，精心地打造一个零件，苦练一项技艺，数十年如一日，从不间断。在他们看来，中小企业在研发上赶超大企业不切实际，但是长时间对一项产品或加工工艺的专注，通过熟能生巧形成的技能，可以确保企业的核心竞争力长久不衰。
6 管理独树一帜
中小企业在一些国家的形象，常常是与“血汗工厂”联系起来的。似乎企业规模越小，管理就越不完善，侵犯劳工权益的现象就越容易发生。日本的中小企业则在这一点上颠覆了人们长期以来的看法。日本中小企业的劳务管理，常常将市场经济温情的一面充分地体现出来。
马尔特长谷川是一家1924年成立的公司，几十年来只生产锤子、钳子、美容用具等产品，到目前为止员工也就115人。然而这家公司却是日本在欧美市场上份额最大的钳子类工具厂商，全世界最贵的指甲钳据说就是在这里生产的。一把指甲钳、一把指甲锉，加一个皮套，竟然能卖到15000日元（约合人民币1000元）。该公司设计的产品精致美观，先后获得过51次日本的设计大奖。
老板长谷川在总结成功经验时，意味深长地指出了员工的重要性：“不要把员工看成企业的负担，而应该看作企业的财产。每次经济波动周期来临，公司都是依靠员工克服危机、共渡难关的。”“我们定期召集员工开会，让大家集思广益，讨论机器怎么摆放、人站在什么位置、做什么动作最合理。每月至少收到三四十条生产合理化建议。厂里每一条生产线起码能改进三四次。10年下来，厂里的常备库存量减少了4/5。”
长谷川实行的是最传统的日本式管理：终身雇佣，论资排辈。“我们从不搞严格的绩效考核”“只有把员工当成亲人，员工才能成长”“美国人把工人当机器人看待。工人和工程师是隔绝的，完全没有交流。我们曾在美国设厂。一模一样的生产线，一模一样的设备，但技术就是转移不过去”。
树研工业在管理上也独树一帜。该公司的员工录用，基本上是按报名顺序来的，不面试，不问年龄，也不看国籍和性别。在树研的老板看来，要想把企业做到极致，光靠普通的技术是不够的，必须激发员工的潜力。而在短短的面试中，人的潜力大小又怎能看得出来？
为了发掘员工潜力，树研工业规定，新员工至少一年内必须进行纯手工作业，绝不允许接触电脑或检测仪等设备。这么做的目的是为了培养感官的灵敏性。树研工业的研发思路很独到，他们认为在尖端技术开发的前沿，感觉敏锐的手指尖与主宰逻辑的中枢神经所发挥的作用，在很多情况下是不相上下的。
为了显示对员工的充分信任，树研工业制定了许多非常独特的管理制度。它规定上下班不用刷卡，所有员工出差都坐头等舱，退休制也被取消了——员工想在法定退休年龄后继续工作亦可。老板每月还固定地在节假日和员工们深入沟通一次。
正是因为掌握了一套激发员工潜力的方法，树研的老板对于开发尖端技术十分自信。他不无得意地表示：“尖端技术就是还在研发过程中的技术。开发成功之前，全世界都是外行。重要的是比对手早动手、早发现新技术。在技术研发的前沿，学历往往不起作用。”
7 中日中小企业如何合作
以“下包制”为主的产业链、极度平等的国内市场、企业家特有的“职人气质”、对员工潜力的独到看法，为日本孕育出了大量技艺精湛、配套能力强大的中小企业。中国与日本市场环境不同，社会经济背景有异，中小企业的发展也走了不同的道路。让中国的中小企业家完全模仿、学习日本的中小企业家，不现实也没有必要。在经济全球化的时代，中国同行更应思考如何充分利用日本丰富的中小企业资源。这里有两方面的建议：
第一，通过与日本中小企业的贸易乃至合作，提升制造业实力。日本的中小企业不会轻易与别的企业合作，而一旦开展合作，他们对合作伙伴的品质、管理也会有相对自己一样严格的要求。日本企业会与合作伙伴保持长期高密度的交流，经常派人前往指导。另一方面，当合作中出现问题时，日企通常会与合作伙伴协商，共同探讨如何把问题解决掉，不会立刻按照合同索赔。中国台湾和香港的大量中小企业能在全球价值链中长期占有一席之地，很大程度上缘于它们自上世纪60年代以来与日本企业间开展的长期合作。
第二，整合日本丰富的中小企业资源。全日本460万家中小企业，类似树研工业或马尔特长谷川这样的优秀企业数不胜数，日本可以说是加工配套型企业的宝库。而另一方面，由于“职人气质”的影响，很多企业自恃艺高，并不积极开拓市场，这些加工配套资源远未得到充分发掘。对中国企业来说，这样的资源是非常宝贵的。中国企业对那些技术一流却经营不善的日本中小企业进行并购，或者中方自主研发产品，委托日本中小企业完成关键工艺，都值得大胆尝试。
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