在日本电器全线亏损中，中国企业或许可以从本土市场需求、生产线整合、差异化竞争以及业务模式调整等方面获得启示。

　　2008年的金融危机使得日本电子消费类企业遭受重创，日本9大电子企业中的7家企业(日立、松下、索尼、东芝、富士通、NEC和夏普)在截至2009年3月的财政年度中都将出现亏损，合计税后净亏损预计将达223亿美元。

　　分析其亏损的原因，有两类因素构成：由“次贷”引发的美国金融危机波及全球经济构成的宏观环境，企业在业务结构与生产布局上的失利构成的微观环境。

　　从日本电器企业的亏损事例中，以下几点启示值得我们国内企业思考和借鉴。

　　回归中国市场，发挥本土优势

　　寒流当前，各日系电子公司都将基本面良好的中国市场视作发展良机。虽然外部形势和内部策略正在发生变化和调整，但中国依然是索尼集团最大的潜力增长市场;面对巨额预亏和经济不景气，索尼只有加大在新兴市场的投入，才能获得高于世界平均水平的增长。同样遭遇巨亏的松下也将继续努力加大对中国的市场开发。连这些日企都日益重视中国市场，国内企业更要重视本国市场。道理很简单，中国市场整体来看是比较健康的，规模也足够大，政府庞大的经济刺激和内需拉动计划正在产生深远的影响，而本国企业在中国又拥有得天独厚的竞争优势。

　　目前，已经有敏锐察觉市场变化的企业在开始回归中国市场。在销售下滑及PC行业动荡的情况下，联想集团的管理层做出重大调整，威廉·阿梅里奥离职，联想创始人柳传志重新出山，担任公司董事局主席，而杨元庆则重新担任CEO。在管理层变动的同时，联想的发展战略也做出重大调整，国内市场将成为重点，联想把国内市场视为重新崛起的最大希望。

　　加速重组，整合生产线

　　加速重组，通过并购等方式来改变经营状况。同时，调整生产线，以最大可能地降低成本，压缩开支，实现更为合理的产能布局，以应对持续的消费低迷。在过去经济增长迅猛的时候，国内企业大都采取“产地销”模式，在各地重复建设工厂。一旦经济低迷，这种模式带来的弊病马上暴露出来，主要体现在工厂布局过散，导致综合利用效率低下，相当一部分工厂开工不足。

　　整合有两种形态：一种是企业内一部分工厂的裁撤关闭，实现“生产集中化，仓储本地化”的内部整合。比如，2月6日英特尔宣布关闭上海工厂，将把浦东的封装测试业务合并到成都工厂中。

　　第二种是企业并购带来的双方制造工厂的合并裁减，以最大限度地降低成本的外部整合。比如，被松下并购后的三洋，原有的白电、半导体等业务可能被完全整合。在工厂整合的同时，还需要进行技术互补与渠道共享，以提升整体盈利能力。

　　另外，中国企业还应该突破中国制造的思维限制，积极向综合制造成本更低的东南亚国家和其他国家转移，以获取更具竞争力的成本优势。

　　走差异化道路，避免同质化竞争

 技术领先，走“黑箱”模式，确保持续优势;避免在经济下滑的阶段，面临残酷的同质化竞争。作为GP3计划的一部分，“制造导向”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。全球金融危机背景下，汽车销售低迷，比亚迪汽车旗帜鲜明地开发推广新能源汽车，丝毫没有感觉到冬天的寒意。

　　调整业务结构，寻找新的高增长、高利润业务

　　打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去日企所走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。但日本电器企业日益走低的业绩，说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。

 经济周期自有其规律，繁荣与衰退都不可避免。执着于单一业务或固守传统业务，都不是对抗经济危机的最佳策略。从这个角度讲，企业要时常运用“波士顿矩阵”(用来分析企业产品组合的方法)或“通用矩阵”(把企业内外部因素结合分析的方法)等管理工具检核自身业务，找到一个动态的可持续的业务组合，以实现更为稳健与良性的经营业绩。

　　松下于2008年年底宣布并购三洋，与其说是两个企业的合并，不如说是松下对新兴业务的扩张。对于松下电器来说，目前在电子元器件、等离子屏、压缩机等领域拥有自己的核心技术，但是松下在电池、液晶面板等领域尚需取得突破，而三洋在锂电池、太阳能电池领域拥有核心技术和巨大产能，恰好弥补了松下这一短板。新兴业务的发展，能够提高企业整体盈利能力。